دانلود کتاب Harvard Business Review on the Persuasive Leader (به فارسی: بررسی کسب و کار هاروارد در مورد رهبر متقاعد کننده) نوشته شده توسط «Harvard Business Review»
اطلاعات کتاب بررسی کسب و کار هاروارد در مورد رهبر متقاعد کننده
موضوع اصلی: تجارت و اقتصاد – مدیریت و رهبری
نوع: کتاب الکترونیکی
ناشر: Harvard Business School Press
نویسنده: Harvard Business Review
زبان: english
فرمت کتاب: PDF (قابل تبدیل به سایر فرمت ها)
سال انتشار: 2008
تعداد صفحه: 205
حجم فایل: 5.75 مگابایت
کد کتاب: 1422124991 , 9781422124994
نوبت چاپ: 1st
توضیحات کتاب بررسی کسب و کار هاروارد در مورد رهبر متقاعد کننده
این یکی از مجلدهای مجموعه “ایده های با تاثیر” است که هر یک از مقالات آن در ابتدا در شماره ای از هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است. در این مثال، در شماره های مه/ ژوئن 1998 تا فوریه 2005; موضوع آنها رهبر متقاعد کننده است. همانطور که ویراستاران به درستی اشاره می کنند، “شرکت ها از سلسله مراتب سنتی فرماندهی و کنترل با سرعتی سریع به سمت سبک های مدیریتی متملقانه حرکت می کنند. برای کار موثر در این سازمان ها، باید در متقاعد کردن دیگران – از جمله آنهایی که هیچ کاری بر آنها ندارید، برتر باشید. اقتدار رسمی. [در این جلد] شما تکنیک هایی را برای تقویت قدرت متقاعدسازی خود کشف خواهید کرد و مردم را وادار می کنید تا هر بار بهترین عملکرد خود را ارائه دهند.” همه هشت مقاله توسط متخصصان در مورد این موضوع تجاری خاص نوشته شده یا به صورت مشترک نوشته شده اند. اینجا در دالاس در نزدیکی منطقه مرکز شهر، یک بازار کشاورزان وجود دارد که در آن تعدادی از بازرگانان یک تکه میوه تازه را به عنوان نمونه ای از کالاهای خود عرضه می کنند. با این روحیه، اکنون دنباله‌ای از گزیده‌های کوتاه را ارائه می‌دهم که امیدوارم «طعم» و همچنین محور ایده‌های موجود در مقالات را نشان دهد.
از “هنر لازم متقاعدسازی”: “اقناع مؤثر شامل چهار مرحله متمایز و اساسی است. اول، متقاعدکنندگان مؤثر اعتبار را ایجاد می کنند. دوم، آنها اهداف خود را به گونه ای تنظیم می کنند که زمینه های مشترک را با افرادی که قصد متقاعد کردنشان را دارند مشخص کند. سوم، آنها را تقویت می کنند. مواضع آنها با استفاده از زبان واضح و شواهد قانع کننده و چهارم، آنها از نظر عاطفی با مخاطبان خود ارتباط برقرار می کنند. همانطور که یکی از موثرترین مدیران در تحقیق ما اظهار داشت: “با ارزش ترین درسی که در طول سال ها در مورد متقاعدسازی آموخته ام این است که به همان اندازه وجود دارد. استراتژی بسیار زیادی در نحوه ارائه موقعیت خود مانند موقعیت خود. در واقع، من می‌توانم بگویم استراتژی ارائه مهم‌تر است.» Jay A. Conger
از “بهره گیری از علم متقاعدسازی”: “نکته دیگری که می خواهم بر آن تاکید کنم این است که قواعد اخلاقی در مورد علم تأثیر اجتماعی نیز مانند سایر فناوری ها اعمال می شود. فریب دادن یا به دام انداختن ببرها نه تنها از نظر اخلاقی اشتباه است. تاکتیک‌های غیرصادقانه یا پرفشار فقط در مرحله ضربه‌ای کار می‌کنند، اگر اصلاً کار کنند. اثرات درازمدت آنها بدخیم هستند، به‌ویژه در سازمان‌هایی که نمی‌توانند بدون بستری مناسب به درستی عمل کنند. اعتماد و همکاری». رابرت بی سیالدینی
از “تغییر روش متقاعد کردن”: “کاریزماها (25٪ از تمام مدیرانی که ما با آنها مصاحبه کردیم) به راحتی مجذوب ایده های جدید می شوند. آنها می توانند حجم زیادی از اطلاعات را به سرعت جذب کنند و تمایل دارند دنیا را به صورت بصری پردازش کنند… 11٪ سخت ترین تصمیم گیرندگان برای درک و در نتیجه سخت ترین تصمیم گیرندگان برای متقاعد کردن هستند… شکاکان (19٪) به شدت به تک تک نقاط داده، به ویژه هر اطلاعاتی که جهان بینی آنها را به چالش می کشد مشکوک هستند… دنبال کنندگان (36٪) در مورد اینکه چگونه در گذشته انتخاب های مشابهی انجام داده اند یا اینکه چگونه سایر مدیران مورد اعتماد آنها را انتخاب کرده اند، تصمیم بگیرند… کنترل کننده ها (9٪) از عدم قطعیت و ابهام متنفرند و بر روی واقعیت ها و تحلیل های خالص یک استدلال تمرکز خواهند کرد. به طور قطع، تصمیم گیری فرآیندی پیچیده و چندوجهی است که محققان ممکن است هرگز آن را به طور کامل از بین نبرند. و دانستن ترجیحات آنها برای شنیدن یا دیدن انواع اطلاعات در مراحل خاص در فرآیند تصمیم گیری آنها می تواند به طور قابل ملاحظه ای توانایی شما را در جهت دادن به نتیجه را بهبود بخشد.” گری ای ویلیامز و رابرت بی میلر
از “تغییر رادیکال، راه آرام”: “رادیکال های خشن هیچ پرچمی ندارند، آنها هیچ شیپوری به صدا در نمی آورند. اهداف آنها فراگیر است، اما وسایل آنها پیش پا افتاده است. آنها در تعهدات خود ثابت قدم هستند، اما در روش هایی که به آنها عمل می کنند انعطاف پذیر هستند. اقدامات ممکن است کوچک باشند اما می توانند مانند یک ویروس پخش شوند. آنها مشتاق تغییر سریع هستند اما به صبر اعتماد دارند. آنها اغلب به صورت فردی کار می کنند اما افراد را به هم نزدیک می کنند. به جای اینکه به شدت بر برنامه های خود فشار بیاورند، گفتگو را شروع می کنند. به جای مبارزه با دشمنان قدرتمند، آنها به دنبال قدرتمند هستند. دوستان. و در مواجهه با ناکامی‌ها، آنها به راه خود ادامه می‌دهند. برای انجام همه این کارها، رادیکال‌های خو گرفته تغییر انقلابی را همان طور که هست درک می‌کنند – پدیده‌ای که می‌تواند ناگهانی رخ دهد، اما اغلب نیازمند زمان، تعهد و صبر برای تحمل است. ” دبرا ای. میرسون
از کتاب “چرا مردم از رهبر پیروی می کنند: قدرت انتقال”: “در بهترین حالت، انتقال چسب عاطفی است که افراد را به یک رهبر متصل می کند. کارکنانی که در چنگال انتقال مثبت هستند، رهبر خود را بهتر از آنچه واقعاً هست می بینند – باهوش تر، بهتر، کاریزماتیک‌تر. آنها تمایل دارند به آن شخص از شک و تردید بهره‌مند شوند و به درخواست او ریسک بیشتری نسبت به آنچه که در غیر این صورت انجام می‌دهند، می‌پذیرند…اما بدون یک پایه قوی در واقعیت، رهبران به راحتی می‌توانند با مثبت بودن پیروان خود از بین بروند. پیش بینی های انتقالی. در نهایت، چنین پیروانی اسطوره ای می سازند که هیچ ارتباطی با واقعیت ندارد. مایکل مککوبی
از «آنچه درباره تصمیم‌گیری نمی‌دانید»: «آیا راهی وجود دارد که بفهمیم در مسیر درستی قرار گرفته‌اید یا نه؟… به اعتقاد ما، ترفند این است که به‌طور دوره‌ای فرآیند تصمیم‌گیری را ارزیابی کنیم، حتی محققان اکنون شواهد قابل توجهی دارند که نشان می‌دهد مجموعه کوچکی از ویژگی‌های فرآیند ارتباط نزدیکی با نتایج برتر دارند. در حالی که آنها تضمینی برای موفقیت نیستند، حضور ترکیبی آنها به شدت احتمال تصمیم‌گیری خوب را بهبود می‌بخشد. ” دیوید آ. گاروین و مایکل آ. روبرتو فهرست کرده و در صفحات 164-161 به طور مختصر درباره آنها بحث می کنند.
از “تغییر از طریق متقاعدسازی”: “مثل یک کمپین سیاسی، یک کمپین متقاعدسازی تا حد زیادی یکی از تمایزهای گذشته است. برای کارمندان معمولی که با تغییر مخالف هستند، همه برنامه های تجدید ساختار شبیه به هم هستند. ترفند برای رهبران چرخش این است که به کارکنان نشان دهند دقیقا چگونه چگونه هستند. آنها باید مردم را متقاعد کنند که سازمان واقعاً در بستر مرگ است – یا حداقل، اگر بخواهد بقا و پیشرفت کند، تغییرات اساسی لازم است. مشکلات دائمی با تغییرات اندکی در وضعیت موجود همراه بوده است.) رهبران چرخشی باید با نشان دادن از طریق گفتار و عمل نشان دهند که رهبران مناسبی برای کار هستند و باید کارکنان را متقاعد کنند که برنامه صحیح آنها برای حرکت رو به جلو است. ” دیوید آ. گاروین و مایکل آ. روبرتو
از کسانی که با احترام من نسبت به این کتاب شریک هستند، درخواست می شود که به رابرت بی سیالدینی، تأثیر: روانشناسی متقاعدسازی، دو کتاب با همکاری کری پترسون، جوزف گرنی، ران مک میلان و آل سوئیتسلر (مکالمات حیاتی: ابزارهایی برای) مراجعه کنند. صحبت کردن در زمانی که ریسک ها زیاد و رویارویی های حیاتی هستند: ابزارهایی برای صحبت در مورد وعده های شکسته شده، انتظارات نقض شده و رفتار بد)، آنچه شما را به اینجا رساند، مارشال گلداسمیت شما را به آنجا نخواهد رساند: چگونه افراد موفق حتی موفق تر می شوند، دین آر. اسپیتزر در حال تغییر اندازه‌گیری عملکرد: بازاندیشی در روش اندازه‌گیری و هدایت موفقیت سازمانی، و معماری سازمانی به‌عنوان استراتژی: ایجاد بنیادی برای اجرای کسب‌وکار با نویسنده مشترک جین دبلیو راس، پیتر ویل و دیوید رابرتسون.
From “The Necessary Art of Persuasion”: “Effective persuasion involves four distinct and essential steps. First, effective persuaders establish credibility. Second, they frame their goals in a way that identifies common ground with those they intend to persuade. Third, they reinforce their positions using vivid language and compelling evidence. And fourth, they connect emotionally with their audience. As one of the most effective executives in our research commented, `The most valuable lesson I’ve learned about persuasion over the years is that there’s just as much strategy in how you present your position as in the position itself. In fact, I’d say the strategy of presentation is the more critical.'” Jay A. Conger
From “Harnessing the Science of Persuasion”: “The other point I wish to emphasize is that the rules of ethics apply to the science of social influence just as they do to other technology. Not only is it ethically wrong to trick or trap tigers into assent, it’s ill-advised in practical terms. Dishonest or high-pressure tactics work only in the shot run, if at all. Their long-term effects are malignant, especially within an organization, which can’t function properly without a bedrock of trust and cooperation.” Robert B. Cialdini
From “Change the Way You Persuade”: “Charismatics (25% of all the executives we interviewed) are easily enthralled by new ideas. They can absorb large amounts of information rapidly, and they tend to process the world visually…Thinkers (11%) are the most difficult decision makers to understand and consequently the toughest to persuade…Skeptics (19%) are highly suspicious of every single data point, especially any information that challenges their world view…Followers (36%) make decisions on how they’ve made similar choices in the past or on how other trusted executives have made them…Controllers (9%) abhor uncertainty and ambiguity, and they will focus on the pure facts and analytics of an argument. They are both constrained and driven by their own fears and insecurities. To be sure, decision making is a complicated, multifaceted process that researchers may never fully unpick. That said, we strongly believe that executives tend to make important decisions in predictable ways. And knowing their preferences fir hearing or seeing types of information at specific stages in their decision-making process can substantially improve your ability to tip the outcome your way.” Gary A. Williams and Robert B. Miller
From “Radical Change, the Quiet Way”: “Tempered radicals bear no banners; they sound no trumpets. Their ends are sweeping, but their means are mundane. They are firm in their commitments, yet flexible in the ways they fulfill them. Their actions may be small but can spread like a virus. They yearn for rapid change but trust in patience. They often work individually yet pull people together. Instead of stridently pressing their agendas, they start conversations. Rather than battling powerful foes, they seek powerful friends. And in the face of setbacks, they keep going. To do all this, tempered radicals understand revolutionary change for what it is – a phenomenon that can occur suddenly but more often than not requires time, commitment, and the patience to endure.” Debra E. Myerson
From “Why People Follow the Leader: The Power of Transference”: “At its best, transference is the emotional glue that binds people to a leader. Employees in the grip of positive transference see their leader as better than she really is – smarter, nicer, more charismatic. They tend to give that person the benefit of the doubt and take on more risk at her request than they otherwise would…But without a strong grounding in reality, leaders can very easily come undone by their followers’ positive transferential projections. At the extreme, such followers will create a myth that bears no relation to fact.” Michael Maccoby
From “What You Don’t Know About Making Decisions”: “Is there any way to find out whether you’re on the right track?…The trick, we believe, is to periodically assess the decision-making process, even as it is under way. Scholars now have considerable evidence showing that a small set of process traits is closely linked with superior outcomes. While they are no guarantee of success, their combined presence sharply improves the odds that you’ll make a good decision.” David A. Garvin and Michael A. Roberto list and briefly discuss them on Pages 161-164.
From “Change Through Persuasion”: “Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. To the typical change-adverse employee, all restructuring plans look alike. The trick for turnaround leaders is to show employees precisely how their plans differ from their predecessors’. They must convince people that the organization is truly on its deathbed – or, at the very least, that radical changes are required if it is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) Turnaround leaders must also gain trust by demonstrating through word and deed that they are the right leaders for the job and must convince employees that theirs is the correct plan to moving forward.” David A. Garvin and Michael A. Roberto
Those who share my high regard for this volume are urged to check out Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, two books co-authored by Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, and Al Switzler (Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High and Crucial Confrontations: Tools for talking about broken promises, violated expectations, and bad behavior), Marshall Goldsmith’s What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful, Dean R. Spitzer’s Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success, and Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution co-authored by Jeanne W. Ross, Peter Weill, and David Robertson.
دانلود کتاب «بررسی کسب و کار هاروارد در مورد رهبر متقاعد کننده»
برای دریافت کد تخفیف ۲۰ درصدی این کتاب، ابتدا صفحه اینستاگرام کازرون آنلاین (@kazerun.online ) را دنبال کنید. سپس، کلمه «بلیان» را در دایرکت ارسال کنید تا کد تخفیف به شما ارسال شود.