Unternehmerische Führung und Kultur in Non-Profit-Organisationen : Erfolgsbeispiele und aktuelle Trends

Das Management von Non-Profit-Organisationen (NPO) erfährt derzeit einen Paradigmenwechsel, in dem sich Erwartungen und Rahmenbedingungen verändern. NPO stehen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen gegenüber, die sich denen von Unternehmen in der freien Wirtschaft annähern. Dazu zählen ein wachsender und zunehmend vielfältiger Erwartungsdruck, neue Konkurrenzlagen sowie das Ringen um Fachkräfte und Nachwuchstalente oder diversifizierte Finanzierungsquellen. Gleichzeitig sind die Rahmenbedingungen zur Erreichung der betriebswirtschaftlichen Ziele aufgrund des gemeinnützigen Anspruchs und basisdemokratischer Entscheidungsfindung zusätzlich herausfordernd.Die Herausgeber, Autorinnen und Autoren dieses praxisorientierten Fachbuchs präsentieren eine Reihe von Branchenstudien und ausgewählte Erfolgsgeschichten von Organisationen, die sich durch ausgeprägte Merkmale von unternehmerischer Führung und Kultur auszeichnen. Sie zeigen damit aktuelle Entwicklungen auf und eröffnen Perspektiven auf dem Weg zu einer zukunftsweisenden Managementpraxis. Vorwort Inhaltsverzeichnis Über die Herausgeber Teil I Unternehmerische Führung und Kultur 1 Die Idee der unternehmerischen Führung im Dritten Sektor Literatur 2 Internationale Managementforschung zu Unternehmerischer Führung und Kultur in Non-Profit-Organisationen 2.1 Methode 2.2 Ergebnisse 2.2.1 Konzeptualisierung, Definition und Anwendung des Konstrukts 2.2.2 Inhaltliche Erkenntnisse des Forschungsstrangs 2.2.3 Einflussfaktoren 2.2.4 Auswirkungen 2.3 Fazit und Ausblick Literatur 3 Fallstudienüberblick und Methodik Literatur Teil II Frühe Beispiele unternehmerischer Initiative 4 Wir sind Pfarrer Sieber – von einer unternehmerischen humanitären Initiative zu einem professionellen Hilfswerk 4.1 Wie alles begann 4.2 Initiativen in unruhigen Zeiten 4.3 Eine organisatorische Wende wird nötig 4.4 Eine professionelle Geschäftsführung wird eingerichtet 4.5 Herausforderungen für die fortschreitende Institutionalisierung 4.6 Eine neue Außenwahrnehmung 4.7 Spenderpflege im Transformationsprozess 4.8 Fazit 5 Die SOS-Kinderdörfer: Von der regionalen Aktivistengruppe zum weltweiten Netzwerk 5.1 Das Start-up Hermann Gmeiners und seiner Weggefährten 5.2 Ein Start-up wofür? 5.3 Bewundert und belächelt 5.4 Das Ziel: Eine breite Bewegung 5.5 Eine Bewegung der Jungen in konservativem Umfeld 5.6 Durchbruch dank Direkt-Marketing 5.7 Die Kraft des Storytellings 5.8 SOS wird international 5.9 Die SOS-Kinderdörfer als „Stille Größe“ 5.10 Innovation im Fundraising 5.11 Ein neues Standbein des Fundraisings 5.12 Neue Wege der Spenderbindung 5.13 Der Nachhaltige Pfad 5.14 Digitalisierung als Chance 5.15 Transparenz und Wirksamkeit 5.16 Die Stärken der Marke „SOS“ 5.17 Der „Faktor“ Mensch Literatur Teil III Unternehmertum in der Sozialen Integration 6 Unternehmerische Führung in Schweizer Sozialen Organisationen 6.1 Ziele und Erfolgsfaktoren von Sozialunternehmen 6.2 Datenbasis der Untersuchung 6.3 Managementerfolg in Sozialunternehmen 6.4 Untersuchungsmodell und Variablenmessung 6.5 Analyseergebnisse 6.6 Schlussfolgerungen Literatur 7 Stiftung Wendepunkt: Wie aus Unternehmerischer Führung und Kultur ein integrativer Lebensraum entsteht 7.1 Beschrieb 7.2 Geschichte, Rückblick, Ausrichtung 7.3 Was ist vorhanden, wird wie umgesetzt? Beispiele, Kunden-/Mitarbeitenden-Aussagen usw 7.4 Unternehmerisch sein als Haltung Literatur 8 Stiftung Lebenshilfe: Krise als Basis für eine konsequente Bedarfsorientierung – Umsetzung von vier Strategiezyklen 8.1 Ein Wirken, das sinnstiftend, entwicklungsfördernd und persönlich ist 8.2 Bedarfsorientierung 8.3 Der Zeit voraus 8.4 Gelegenheiten beim Schopf packen 8.5 Neuausrichtung des Bildungsangebots 8.6 Gründung einer interinstitutionellen Berufsschule 8.7 Kooperation in der Branche zur Bündelung von Kräften 8.8 Arbeitsmarktintegration in der Region: Initiativen mit kantonaler Ausstrahlung 8.9 Lh heute: ein Unternehmen mit zweifachem sozialem Auftrag 8.10 Professionalisierung des Begleithandelns Literatur 9 Unternehmerisches Handeln im regulierten Markt – dargestellt am Beispiel der Gesellschaft für Arbeit und Wohnen (gaw) 9.1 Kurzportrait der gaw 9.2 Unternehmerische Führung in der gaw 9.2.1 Innovationsorientierung 9.2.2 Proaktivität 9.2.3 Risikobereitschaft 9.2.4 Autonomie 9.2.5 Gemeinschaftliche Mobilisierung 9.3 Fazit Literatur 10 Die Stiftung Battenberg – Entwicklung zum wirtschaftlich-sozialen Unternehmen 10.1 Einleitung 10.2 Stiftungsporträt 10.2.1 Stiftung Battenberg als Berufliches Ausbildungszentrum 10.2.2 Stiftung Battenberg als wirtschaftlich-soziales Unternehmen 10.3 Strategie 2015 – Neuausrichtung 10.3.1 Wirtschaftlich-soziales Unternehmen 10.3.2 Unternehmensentwicklung 2010–2022 10.3.3 Ist-/Soll-Profil unternehmerische Führung 10.3.4 Wettbewerbsfähig dank Strategie 2015 10.4 Strategie 2025 10.4.1 Leitbild 10.4.2 Strategien und Teilstrategien 10.4.3 Krisensituation Corona 10.5 Marktliberalisierung 10.6 Führungsstatements 10.7 Anhang Literatur 11 Powercoders: Im Dienst der nächsten Generationen Teil IV Unternehmertum in der Internationalen Hilfe 13 Emanzipation von europäischer Projektfinanzierung durch lokale Verankerung. Unternehmerische Führung am Beispiel zweier Verbände im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit 13.1 Einleitung 13.2 Herausforderungen für Verbände in Transformationsländern 13.3 Partnerorganisationen von Schweizer Hilfswerken – die Beispiele CASMED und ANAK 13.4 Unternehmerische Ansätze im Bemühen um Unabhängigkeit 13.4.1 Innovationsorientierung 13.4.2 Proaktivität 13.4.3 Risikobereitschaft 13.4.4 Aggressivität 13.4.5 Kooperative Mobilisierung 13.5 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Dokumente von CASMED Anhang Literatur 12 „Velafrica“ schafft Mobilität mit Perspektiven 12.1 Kurzpräsentation der Organisation 12.2 Innovationsorientierung 12.3 Proaktivität 12.4 Risikobereitschaft 12.5 Autonomie 12.6 Gemeinschaftliche Mobilisierung 12.7 Kooperative Mobilisierung 12.8 Abschluss Literatur Teil V Unternehmertum im Gesundheitssektor 18 Schweizerischer Gehörlosenbund: Auf dem Weg zur unternehmerischen Führung 18.1 Kurzporträt des Schweizerischen Gehörlosenbundes 18.2 Analyse der Situation und Wechsel zur unternehmerischen Führung 18.3 Zukunftsorientierung 18.3.1 Strategieverankerung 18.3.2 Markenentwicklung des Schweizerischen Gehörlosenbundes 18.3.3 Organisationskulturanalyse 18.3.4 Analyse des Führungsverständnisses 18.3.5 Führungsplattform 18.3.6 Web-Basiertes HR-Instrument: Quercus App 18.3.7 Proaktivität 18.4 Aktivität 18.4.1 Autonomie und Eigeninitiative der Mitarbeitenden 18.4.2 Aggressivität 18.5 Gemeinschaftliche Mobilisierung 18.5.1 Projektgruppe „Transformer“ im Change-Prozess 18.5.2 Begleitung des Change-Prozesses durch externe Change-Moderator_innen 18.5.3 Inoffizielle Austauschmöglichkeiten 18.6 Kooperative Mobilisierung 18.7 Ausblick Literatur 17 Klinik Selhofen – Angebotsentwicklung mit einer lösungs- und ressourcenorientierten Haltung 17.1 Unsere gemeinsame Haltung 17.2 In Bewegung bleiben und vorausdenken 17.3 Wagen und gewinnen oder einstampfen 17.4 Stärken ins Zentrum rücken 17.5 Selbstbewusst mit unternehmerischem Interesse 17.6 Veränderungen breit abstützen 17.7 Fazit Literatur 16 Spitex Zürich Sihl – in einem gestalterischen Prozess von einem hierarchischen Betrieb zu einer agilen Netzwerkorganisation 16.1 Kurzbeschreibung der agilen Netzwerkorganisation Spitex Zürich Sihl 16.1.1 Organisation und Führung 16.1.2 Umfeld und Freiheitsgrade der SZS 16.2 Status quo und unternehmerische Führung 16.2.1 Dezentrale Strukturen bedingen Autonomie 16.2.2 Mastery führt zu weiterer Proaktivität und Innovation 16.3 Der Weg zur agilen Netzwerkorganisation und unternehmerische Führung 16.3.1 Mut zur Führung – Risikobereitschaft auf dem Weg zur Selbstorganisation 16.3.2 Gemeinschaftliche Mobilisierung verbindet 16.3.3 Kooperative Mobilisierung 16.4 Die kontinuierliche Weiterentwicklung 16.5 Zusammenfassung Literatur 15 Unternehmerische Kultur und Organisationserfolg in Pflegediensten 15.1 Unternehmerische Orientierung im Vergleich von PO und NPO 15.2 Untersuchungsmethode und Datensatz 15.3 Die Verbreitung unternehmerischer Kultur in den gemeinnützigen Spitex-Organisationen 15.4 Unternehmerische Kultur und Zielerreichung 15.5 Unternehmerische Orientierung und Organisationserfolg im Vergleich 15.6 Schlussfolgerungen Literatur 14 Unternehmerisch sein – ein Kulturmerkmal des Weißen Kreuzes 14.1 Freiwilligkeit als Basis im Weißes Kreuz 14.2 Unternehmerisch sein – nicht nur eine Haltung des Managements 14.3 Von der Rettungsorganisation zur gemeinnützigen Hilfsorganisation 14.4 Innovationsorientierung 14.5 Proaktivität 14.6 Risikobereitschaft 14.7 Autonomie 14.8 Aggressivität 14.9 Gemeinschaftliche Mobilisierung 14.10 Kooperative Mobilisierung 14.11 Schlussbemerkung Literatur Teil VI Unternehmerische Wirtschaftsverbände 21 Der Touring Club Schweiz als unternehmerischer Verein 21.1 Die Geschichte des TCS 21.2 TCS, der Verein 21.3 TCS, das Unternehmen 21.3.1 Innovationsorientierung 21.3.2 Proaktivität 21.3.3 Risikobereitschaft 21.3.4 Autonomie 21.3.5 Aggressivität 21.3.6 Gemeinschaftliche Mobilisierung 21.3.7 Kooperative Mobilisierung 21.4 Schlusswort Literatur 20 Strategie und Führung in Gewerkschaften am Beispiel der IG Metall – Kooperative und beteiligungsorientierte Ansätze für die Transformation 20.1 Einleitung 20.2 Die IG Metall 20.3 Strategische Herausforderungen 20.4 Erfolgreiche Führung 20.5 Fazit Literatur 19 Regional verankert und international ausgerichtet: Unternehmerische Führung der Betonverbände Baden-Württemberg 19.1 Unternehmerische Führung in Wirtschaftsverbänden: Theoretische Einordnung 19.2 Präsentation der Organisationen 19.3 Unternehmerische Führung 19.3.1 Innovationsorientierung 19.3.2 Proaktivität 19.3.3 Risikobereitschaft 19.3.4 Autonomie 19.3.5 Aggressivität 19.3.6 Gemeinschaftliche Mobilisierung 19.3.7 Kooperative Mobilisierung 19.4 Unternehmerisches Handeln in Wirtschaftsverbänden – Auswirkungen auf Erfolg der Mitglieder? Literatur Teil VII Unternehmerische Genossenschaften 23 Unternehmerische Führung von Wohnbaugenossenschaften 23.1 Wohnbaugenossenschaften in der Schweiz 23.2 Unternehmerische Führung in Wohnbaugenossenschaften 23.3 Innovation und Expansion bei Wohnbaugenossenschaften 23.4 Strategische Orientierungen bei den Wohnbaugenossenschaften 23.4.1 Grundhaltung Kontinuität-Konsolidierung 23.4.2 Unternehmerische Orientierung 1: Expansion 23.4.3 Unternehmerische Orientierung 2: Innovation 23.4.4 Unternehmerische Orientierung 3: Innovation und Expansion 23.5 Ausprägungen der unternehmerischen Führung in den unterschiedlichen Strategietypen 23.6 Fazit Literatur 22 Unternehmerische Orientierung und Zielerreichung von Selbsthilfegenossenschaften 22.1 Einleitung 22.2 Untersuchungsmodell 22.2.1 Unternehmerische Orientierung 22.2.2 Unternehmerische Kooperation und gemeinschaftliche unternehmerische Mobilisierung der Mitarbeitenden 22.2.3 Unternehmerische Orientierung (EO) und Erfolg 22.2.4 Unternehmerische Kooperation, gemeinschaftliche unternehmerische Mobilisierung und unternehmerische Orientierung 22.3 Methodik 22.3.1 Datensatz 22.3.2 Messgrößen 22.3.3 Resultate 22.4 Diskussion 22.5 Fazit für das Genossenschaftsmanagement Anhang Literatur Teil VIII Unternehmertum in Kultur, Bildung und Sport 30 Der Schweizerische Esports-Verband – Unternehmertum nutzen, um die Kraft des Wandels in einem schnelllebigen Umfeld nutzbar zu machen 30.1 Einleitung 30.2 Die Swiss Esports Federation: Geschichte, Mission und Aktivitäten 30.3 Esports und Verbände in der Schweiz: Charakteristiken und Herausforderungen 30.4 2019: Umstrukturierung hin zu einer mehr „unternehmerischen“ Art der Führung 30.5 Die SESF Management-Säulen 30.5.1 Innovation & Autonomie 30.5.2 Proaktivität & Aggressivität 30.5.3 Mobilisierung der Gemeinschaft 30.6 Fazit Literatur 29 Rudergesellschaft Speyer 1883 e. V.: Kleine Schritte machen Veränderungen besonders erfolgreich! 29.1 Die Rudergesellschaft Speyer 1883 e. V. 29.2 Phase 1 – Neumitglied (2007–2008) 29.3 Phase 2 – Eingeladenes Mitglied im Sportausschuss (2008–2016) 29.3.1 Kompetenzmodell zur Zielentwicklung und Zukunftssicherung nutzen 29.3.2 Der 7-Schritte-Plan zur Entwicklung zukunftssichernder Kompetenzen 29.3.3 Erfolgsfaktoren 07/2008 bis 12/2016 29.4 Phase 3: Gewähltes Mitglied im Vorstandsteam (03/2017–2022) 29.4.1 Erfolgsfaktoren 03/2017 bis 11/2019 29.4.2 Die Erfolge der Interventionsphasen 2 und 3 29.5 Das Vorstandsteam als Erfolgsmotor 29.6 Die Veränderungen des Kompetenzportfolios des Vereins 29.7 Zusammenfassend die Ergebnisse bezogen auf das Modell „Unternehmerische Führung in NPO“ Literatur 28 Die Sektion München des Deutschen Alpenvereins: Seit vielen Jahren unternehmerisch unterwegs! 28.1 Portrait der Sektion München 28.2 Die Merkmale unternehmerischer Führung 28.2.1 Innovationsorientierung 28.2.2 Proaktivität 28.2.3 Risikobereitschaft 28.2.4 Autonomie 28.2.5 Aggressivität 28.2.6 Gemeinschaftliche Mobilisierung 28.2.7 Kooperative Mobilisierung 28.3 Schlussbetrachtung Literatur 27 LIDO – Gründung und Entwicklung eines unternehmerischen Interessenverbands 27.1 LIDO auf einen Blick 27.2 Die Geburt eines kollektiven Willens 27.2.1 Die Grundsätze – Kooperative Mobilisierung 27.2.2 Wer nicht wagt, der nicht gewinnt – Risikobereitschaft 27.2.3 Ein Identitätsproblem – Prinzip der Proaktivität 27.3 Professionalisierung des Verbandes – Prinzip der Autonomie 27.4 Das erste Marketingkonzept – Prinzip der Innovation 27.5 Das Jahr des Durchbruchs – Mobilisierung der Gemeinschaft 27.6 Der Verband in Zahlen 27.6.1 Finanzielle Entwicklung 27.6.2 Sponsoring 27.7 Die Mobilisierung von Freiwilligen 27.7.1 Vorstandssitzungen 27.7.2 Workshop Literatur 26 50 Jahre Agogis – Praxis macht Bildung 26.1 Agogis: Bildungsunternehmen und Arbeitgeberverband 26.2 Innovationsorientierung in Agogis 26.3 Risikobereitschaft in Agogis 26.4 Gestaltungsfreude in Agogis 26.5 Proaktivität in Agogis 26.6 Autonomie in Agogis 26.7 Gemeinschaftliche Mobilisierung in Agogis 26.8 Treiber der unternehmerischen Orientierung in Agogis 26.9 Schluss 25 „Entdecke – fiire – hälfe“ – Das Stadtfest Luzern als innovative Finanzierungsquelle sozial-karitativer Projekte 25.1 Lange Tradition – Reaktionen auf veränderte Umstände 25.2 Unternehmerisches Handeln 25.3 Innovative, aber unsichere Finanzierungsquelle 25.4 Innovation aus dem Erfolg heraus 25.5 Herausforderungen annehmen 25.6 Gesellschaftlicher Mehrwert 25.7 Mobilisierung 25.8 Strukturen professionalisieren – Autonomie gewähren 25.9 Risikobereitschaft und Risikominderung 25.10 Ein kühnes Projekt – Tatbeweis erbracht Literatur 24 Kreativ, innovativ, sozial und nachhaltig. Bedingungen und Voraussetzungen unternehmerisch orientierter Kulturorganisationen 24.1 Einleitung 24.2 Komplexe Bedingungen für unternehmerisches Handeln 24.2.1 Unterschiedliche Veränderungs- und Innovationsdynamiken 24.2.2 Hybride Ressourcenmodelle 24.2.3 Multiple institutionelle Normen 24.3 Unternehmerische Orientierung und Kulturorganisationen 24.3.1 Innere Einflussfaktoren einer unternehmerischen Kultur 24.4 Ausblick Literatur Manifest für das Unternehmertum im NPO-Sektor