Total Quality Management in Theorie Und Praxis: Zum Ganzheitlichen Unternehmensverständnis (German Edition)

In order to survive the pressures of international competition, one needs a comprehensive perspective on all entrepreneurial activities. The integrated structure of Total Quality Management (TQM) fulfills this expectation, because it pays attention to all participants along the value creation chain. This book presents TQM in all of its facets and varieties. * TQM in all seinen Facetten und Ausprägungen * Neueste Entwicklungen und Denkansätze * Fallbeispiele als Grundlage weiterführender Diskussionen Vorwort Abbildungsverzeichnis 1 Globale Herausforderungen 1.0 Problemstellung 1.1 Ein Paradigmenwechsel ist notwendig 1.2 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen 1.2.1 Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions 1.2.2 Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz 1.2.3 Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie 1.2.4 Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt 1.2.5 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel 1.2.6 Ökologische Herausforderungen 1.3 Steigende Anforderungen an die Unternehmen 1.4 Fallstudien 1.4.1 1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien – Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa 1.4.2 2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig 2 Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz 2.0 Problemstellung 2.1 Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette 2.2 Zur Entwicklung des Total Quality Managements 2.2.1 Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management 2.2.1.1 Der Deming Ansatz Das 14-Punkte-Programm 2.2.2 Die Reaktionskette von Deming 2.3 Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management 2.4 Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management 2.5 Zur Philosophie des Total Quality Management 2.5.1 Kundenorientierung 2.5.2 Mitarbeiterorientierung 2.5.3 Prozessorientierung 2.5.4 Managementverantwortung 2.6 Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen 3 Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management 3.0 Problemstellung 3.1 Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis 3.2 Qualität ersten und zweiten Grades 3.2.1 Kommunikations- und Kontaktqualität 3.2.2 Servicequalität 3.2.2.1 Bestimmung der Dienstleistungsqualität 3.2.2.2 Differenzierte Anforderungen 3.2.2.2.1 Anforderungen aus Kundensicht 3.2.2.2.2 Anforderungen aus Wettbewerbssicht 3.2.2.2.3 Anforderungen aus Unternehmenssicht 3.2.2.3 Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität 3.3 Die innerbetriebliche Qualitätskette 3.3.1 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung 3.3.2 Vermeidung von Verschwendung 3.3.3 Null-Fehler-Programm 3.3.4 Qualitätsinformationen 3.4 Six Sigma 3.4.1 Die Six-Sigma-Methodik 3.4.2 Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes 3.4.3 Die Six Sigma Spieler 3.4.3.1 Six Sigma Yellow Belt 3.4.3.2 Six Sigma Green Belt 3.4.3.3 Six Sigma Black Belt 3.4.3.4 Six Sigma Master Black Belt 3.4.3.5 Six Sigma Champion 3.4.4 Positive Ergebnisse 3.5 Über Qualität zur Kostensenkung 3.6 Qualitätskosten im Vergleich 3.7 Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit 3.8 Fallstudien 3.8.1 1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung 3.8.2 2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang 4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management 4.0 Problemstellung 4.1 Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg 4.1.1 Zum Begriff der Kundenzufriedenheit 4.1.2 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung 4.1.2.1 Client-Customer-Advocate 4.1.2.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit 4.1.3 Kundenbindung und Total Quality Management 4.1.3.1 Zum Begriff der Kundenbindung 4.1.3.2 Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung 4.1.3.3 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung 4.1.3.4 Kundenbindungsstrategien 4.1.3.4.1 Das Miles & More Programm der Lufthansa 4.1.3.4.2 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa 4.1.3.4.3 Das Premier Customer Care Programm von BMW 4.1.4 Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell 4.1.5 Das Kundenparlament 4.2 Das Beschwerdemanagement – Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie 4.2.1 Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen 4.2.2 Arten von Beschwerdemanagement 4.2.2.1 Reaktives Beschwerdemanagement 4.2.2.1.1 Negative Folgen 4.2.2.1.2 Barrieren 4.2.2.2 Aktives Beschwerdemanagement 4.2.2.2.1 Organisatorische Aspekte 4.2.2.2.2 Inhaltliche Aspekte 4.2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements 4.2.3.1 Beschwerdestimulierung 4.2.3.2 Beschwerdeannahme 4.2.3.3 Beschwerdebearbeitung 4.2.3.4 Beschwerdereaktion 4.2.3.5 Beschwerdeauswertung 4.2.3.6 Beschwerde-Management-Controlling 4.2.3.7 Das Beschwerdereporting 4.2.3.8 Beschwerdeinformationsnutzung 4.3 Fallstudie: Zielgruppe jung und vermögend 5 Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management 5.0 Problemstellung 5.1 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management 5.1.1 Management – Mitarbeiter – Kunde 5.1.2 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management 5.1.2.1 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfähigkeit der Unternehmen 5.1.2.2 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels 5.1.2.2.1 Phasen und Richtungen des Wandels 5.1.2.2.2 Richtungsgebung von oben nach unten 5.1.2.2.3 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen 5.1.2.2.4 Ergebnisverbesserung von unten nach oben 5.2 Über Mitarbeiterführung zur Mitarbeiterzufriedenheit 5.2.1 Zum neuen Führungsverständnis 5.2.1.1 Vom Manager zum Leader 5.2.1.2 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestlé AG 5.2.1.3 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG 5.2.1.4 Berliner Verkehrsbetriebe (BVG): Basisprofil für Führungskräfte 5.2.1.4.1 Basiskompetenzen 5.2.1.4.2 Führungskompetenzen 5.2.1.4.3 Managementkompetenzen 5.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit 5.2.2.1 Der Führungsstil 5.2.2.1.1 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis 5.2.2.1.2 Emotionale Intelligenz 5.2.2.2 Motivation 5.2.2.2.1 Unterschiedliche Begriffsbestimmungen 5.2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 5.2.2.2.3 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit 5.2.3 Information 5.2.4 Kommunikation 5.2.4.1 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln 5.2.4.2 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation 5.2.5 Zielvereinbarungen 5.2.5.1 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung 5.2.5.2 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis 5.2.5.3 Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument 5.2.5.3.1 Der Vier-Perspektiven-Ansatz 5.2.5.3.2 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG 5.2.5.3.3 Balanced Scorecard – Matrix bei einem Softwareunternehmen 5.2.5.3.4 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess 5.2.6 Entlohnung 5.2.6.1 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG 5.2.6.2 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG 5.2.7 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen 5.2.7.1 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen 5.2.7.2 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe 5.2.7.3 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG 5.2.7.4 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH 5.2.8 Fort- und Weiterbildung 5.2.8.1 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen 5.2.8.2 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen 5.3 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik 6 Unternehmenskultur und Unternehmensethik 6.0 Problemstellung 6.1 Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens 6.1.1 Das 7-S-Modell 6.1.2 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur 6.1.3 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur 6.1.4 Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze 6.1.5 Wirkungen von starken Unternehmenskulturen 6.1.5.1 Positive Effekte 6.1.5.2 Negative Effekte 6.1.6 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur 6.1.6.1 Einflussfaktoren für die Kulturausprägung 6.1.6.2 Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen 6.1.6.3 Die Bertelsmann AG – Ein Praxisbeispiel 6.1.6.3.1 Unternehmenskonzeption und -verfassung 6.1.6.3.2 Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente 6.2 Unternehmenskultur und Corporate Governance 6.3 Ethik in der Unternehmenskultur 6.3.1 Unterschiedliche Ethikebenen 6.3.2 Das Davoser Manifest 6.3.3 Die drei Stufen ethischer Orientierung 6.4 Corporate Citizenship 6.4.1 Zur Begriffsbestimmung 6.4.2 Unterschiedliche Erwartungshaltungen 6.4.3 Finanzieller/geldwerter Aufwand für Corporate-Citizenship-Aktivitäten 6.4.4 Formen und Ranking von Corporate-Citizenship-Aktivitäten 6.4.5 Unternehmensbeispiele 6.4.5.1 Das Beispiel der Asbestzementindustrie 6.4.5.2 Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE 6.4.5.3 Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH 6.4.5.4 Levi Strauss & Co 6.5 Ethik und Unternehmensperformance 6.6 Unternehmensethische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung: Die OTTO-Gruppe mit Sitz in Hamburg 6.7 Fallstudien 6.7.1 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren 6.7.2 2. Fallstudie: Bangladesch: Das Dilemma eines Landes 7 Lieferantenmanagement und Total Quality Management 7.0 Problemstellung 7.1 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung 7.2 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten 7.3 Anforderungen an den Lieferanten 7.3.1 Leistungsmerkmale 7.3.2 Aktiver oder passiver Partner 7.4 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern 7.4.1 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering 7.4.2 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen 7.4.2.1 Kernlieferanten 7.4.2.2 Komponentenlieferanten 7.4.2.3 Teilefertiger 7.5 Zur Lieferantenauswahl 7.5.1 Single Sourcing 7.5.2 Multiple Sourcing 7.6 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern 7.7 Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen 7.8 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen 7.9 Fallstudie: Siemens AG – Psychologie ist immer im Spiel 8 Prozessmanagement und Total Quality Management 8.0 Problemstellung 8.1 Prozessmanagement 8.2 Das prozessorientierte „TQM-Haus“ der Daimler-Benz AG 8.3 Begriffsbestimmung und Zielsetzung 8.4 Prinzipien des Prozessmanagement 8.5 Grundlagen des Prozessmanagements 8.5.1 Prozessplanung und -gestaltung 8.5.2 Prozessrealisierung und -controlling 8.5.3 Prozessverbesserung 8.6 Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München 8.7 Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz 9 Subsysteme des Total Quality Management 9.0 Problemstellung 9.1 Just-in-Time – Benchmarking – Kaizen 9.2 Just-in-Time (JIT) 9.2.1 Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT 9.2.2 Die MIT-Studie 9.2.3 Bausteine einer JIT-Produktion 9.2.3.1 Integrierte Informationssysteme 9.2.3.2 Fertigungssegmentierung 9.2.3.3 Produktionssynchrone Beschaffung 9.2.3.4 Qualitätssicherungsstrategie 9.2.3.5 Rüstzeitminimierung 9.2.3.6 Betriebsdatenerfassung 9.2.3.7 Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung 9.2.3.8 Personalqualifikation 9.2.3.9 Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung 9.2.3.10 Geringe Produktvariationen, viele Standardteile 9.2.4 JIT und Kanban 9.2.5 Vor- und Nachteile von JIT 9.2.6 Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes 9.2.6.1 Das Opel-Werk in Eisenach 9.2.6.2 Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise 9.2.6.3 Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel 9.3 Benchmarking 9.3.1 Zur Begriffsbestimmung 9.3.2 Entwicklungsstufen des Benchmarking 9.3.3 Ziele des Benchmarking 9.3.4 Arten des Benchmarking 9.3.4.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt 9.3.4.1.1 Produkt-Benchmarking 9.3.4.1.2 Prozess-Benchmarking 9.3.4.1.3 Strategie-Benchmarking 9.3.4.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner 9.3.4.2.1 Internes Benchmarking 9.3.4.2.2 Externes Benchmarking 9.3.5 Informationsbeschaffung 9.3.5.1 Informations- und Kontaktquellen 9.3.5.2 Code of Conduct 9.3.6 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes 9.3.7 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG 9.4 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen 9.4.1 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz – Erkenntnisse der MIT-Studie 9.4.2 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen 9.4.3 Kaizen und Genchi Genbutsu 9.4.4 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung 9.4.5 Der „Kaizen-Schirm“ 9.4.5.1 Kaizen und Kontinuität 9.4.5.2 Kaizen und Kundenorientierung 9.4.5.3 Kaizen und Mitarbeiterorientierung 9.4.5.4 Kaizen und Management 9.4.5.5 Demings PDSA-Modell und Kaizen 9.4.5.6 Kaizen und Innovation 9.4.5.6.1 Innovationsmanagement 9.4.5.6.2 Erhöhung der Innovationsanstrengungen 9.4.6 Kaizen und Vorschlagswesen 9.5 Das neue Ideenmanagement 9.5.1 Die Ausgangssituation 9.5.2 Status Quo verhindert Optimierung 9.5.3 Ein kleines Rechenbeispiel 9.5.4 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt 9.5.4.1 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen 9.5.4.2 Praxisbeispiele 9.5.5 Die neuen Partner 9.6 Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines Vorschlagswesens 9.6.1 Verantwortung des Management 9.6.2 Einbindung aller Mitarbeiter 9.6.3 Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung 9.6.4 Einbindung des Betriebsrates 9.6.5 Erstellung und Auswertung des Fragebogens 9.6.6 Honorierung der Verbesserungsvorschläge 9.6.7 Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik 9.6.8 Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives 9.6.9 Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity 9.6.10 Jährliche Befragung 9.6.11 Erfolgreiches Ideenmanagement bei der Rügenwalder Mühle 9.7 Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG 9.7.1 Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag 9.7.2 Beschreibung des Vorschlages 9.7.3 Empfehlung 9.8 Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann 10 Zur Implementierung von TQM: Probleme – Umsetzungsschritte – Kosteneinsparpotentiale 10.0 Problemstellung 10.1 Zur Implementierung von TQM 10.2 Hauptursachen für das Scheitern 10.2.1 Schwachstellen auf Seiten des Managements 10.2.2 Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter 10.3 Zur Umsetzung von TQM 10.3.1 Verantwortung der Unternehmensleitung 10.3.2 Das 4-Phasen-Modell 10.3.2.1 Phase der Sensibilisierung 10.3.2.2 Phase der Realisierung 10.3.2.3 Phase der Stabilisierung 10.3.2.4 Phase der Excellence 10.4 TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen 10.4.1 Geschätzter Nutzen von TQM 10.4.2 Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess 10.5 Fallstudie: Change Management: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen 11 Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 11.0 Problemstellung 11.1 Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung 11.2 Formen der Datenerhebung 11.3 Messverfahren 11.3.1 Objektive Verfahren 11.3.2 Subjektive Verfahren 11.3.2.1 Merkmalsgestützte Methoden 11.3.2.1.1 Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse 11.3.2.1.2 ServQual als ein multiattributives Messverfahren 11.3.2.2 Ereignisorientierte Messverfahren 11.3.2.2.1 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme 11.3.2.2.2 Die Critical-Incident-Technique 11.4 Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen 12 Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen 12.0 Problemstellung 12.1 Über Total Quality Management zur Business Excellence 12.1.1 European Foundation for Quality Management (EFQM) 12.1.1.1 Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion 12.1.1.2 Das EFQM Excellence Modell 12.1.1.2.1 Die Ergebniskriterien 12.1.1.2.2 Die Befähigerkriterien 12.1.1.2.3 Die Selbstbewertung 12.1.1.2.4 Der Bewerbungsvorgang 12.1.1.2.5 European Quality Award (EQA) 12.1.1.2.6 Das EFQM-Anerkennungsprogramm 12.2 Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff 12.2.1 Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM-System 12.2.2 Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff 12.2.3 Die ISO 9000er Normenfamilie 12.2.4 Zur Zertifizierung 12.2.5 Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001 12.3 Umweltmanagement 12.3.1 Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie 12.3.2 Produktbezogener Umweltschutz 12.3.3 Qualitätsmanagement und Umweltschutz 12.3.3.1 Ökologische Unternehmensführung 12.3.3.2 Ökologisches Empowerment 12.3.4 Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis 12.3.4.1 Die Neumarkter Lammsbrauerei 12.3.4.2 Stadtwerke München 12.3.4.3 Die Commerzbank AG 12.4 Fallstudie: Umweltschutz ab Werk 13 Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen 13.1 Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg 13.1.1 Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens 13.1.2 Fragebogen 13.1.3 Das Stärken-Schwächen-Profil 13.1.4 Empfehlungen 13.1.4.1 Allgemeine Einschätzung 13.1.4.2 Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz 13.1.4.3 Zum Kundenkontakt 13.1.4.4 Zum Außendienst 13.1.4.5 Zum Reklamationsverhalten 13.2 Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart 13.2.1 Zur Vorbereitung der Befragung 13.2.2 Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens 13.2.3 Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung 13.2.4 Fragebogen 13.3 Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSE-Klinikum Stralsund 13.3.1 Vorüberlegungen 13.3.2 Workshops 13.3.3 Fragebogen 13.4 Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim 13.4.1 Vorüberlegungen 13.4.2 Informationsaustausch mit den Kunden 13.4.3 Fragebogen Anhang Stichwortverzeichnis

Wer im internationalen Wettbewerb bestehen möchte, für den ist eine umfassende Sichtweise auf alle unternehmerischen Aktivitäten unerlässlich. Das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management (TQM) erfüllt diesen Anspruch, denn es bezieht alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette mit ein.
In dieses Buch fließen Ergebnisse aus wissenschaftlichen Untersuchungen ein, die zu den TQM-Teilbereichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Beschwerde- und Ideenmanagement oder European Quality Award in mehr als 140 Unternehmen durchgeführt wurden – darunter Airbus, Rügenwalder Mühle, Siemens, Duravit, Daimler, Lufthansa, Datev, Boehringer, Duravit,  Pfleiderer,  ArabellaSheraton Grand Hotel und Scandlines.
Auf die unterschiedlichsten unternehmerischen Herausforderungen gibt dieses Buch eine wissenschaftlich fundierte, aber vor allem auch praxisorientierte Antwort. Darüber hinaus werden unternehmeskulturelle und unternehmensethische Fragestellungen thematisiert.

Wer im internationalen Wettbewerb bestehen möchte, für den ist eine umfassende Sichtweise auf alle unternehmerischen Aktivitäten unerlässlich. Das ganzheitlich ausgerichtete Total Quality Management (TQM) erfüllt diesen Anspruch, denn es bezieht alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette mit ein. In dieses Buch fließen Ergebnisse aus wissenschaftlichen Untersuchungen ein, die zu den TQM-Teilbereichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Beschwerde- und Ideenmanagement oder European Quality Award in mehr als 140 Unternehmen durchgeführt wurden – darunter Airbus, Rügenwalder Mühle, Siemens, Duravit, Daimler, Lufthansa, Datev, Boehringer, Duravit, Pfleiderer, ArabellaSheraton Grand Hotel und Scandlines. Auf die unterschiedlichsten unternehmerischen Herausforderungen gibt dieses Buch eine wissenschaftlich fundierte, aber vor allem auch praxisorientierte Antwort. Darüber hinaus werden unternehmeskulturelle und unternehmensethische Fragestellungen thematisiert. Wer im internationalen Wettbewerb bestehen möchte, für den ist eine umfassende Sichtweise auf alle unternehmerischen Aktivitäten unerlässlich. Das ganzheitlich ausgerichtete „Total Quality Management (TQM)" erfüllt diesen Anspruch, denn es bezieht alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette mit ein. In diesem Buch wird das TQM in all seinen Facetten und Ausprägungen vorgestellt