Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit : Handbuch für Studium und Praxis

Es existiert eine markante Differenz in Organisationen der Sozialen Arbeit: "Systemische Konzepte" zum methodischen Handeln in der Sozialen Arbeit erscheinen allgegenwärtig; allerdings trifft man in den Leitungsebenen der Einrichtungen und Dienste auf ein eher zweckrational ausgerichtetes Managementverständnis. Das systemische Denken scheint sich von Hierarchieebene zu Hierarchieebene zu verflüssigen. Leitungspersonen nehmen fast selbstverständlich die an sie herangetragene Erwartung an, dass eine gute Chefin, ein guter Chef "den Laden im Griff" habe. Diese beobachtete Differenz zwischen den unterschiedlichen Ständen der Verarbeitung systemischen Denkens in Organisationen der Sozialen Arbeit ruft zum einen nach Erklärungen; zum anderen motiviert sie zur Suche nach Ansatzpunkten, diese Differenz zu verringern. Das kann dadurch geschehen, dass systemisch inspirierte Denkweisen und Methoden auch in den Managementebenen der Sozialen Arbeit stärker aufgegriffen werden. Dieses Hand- und Lehrbuch analysiert das traditionelle, zweckrationale Managementverständnis der Sozialen Arbeit. Und es stellt ihm eine systemtheoretisch "aufgeklärte" Praxis gegenüber. Es bietet Leitorientierungen für alle Managementbereiche: Organisationsverständnis, Steuerungshandeln, Organisationsgestaltung und -kultur, Organisationsveränderung, Controlling, Marketing, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Bildungsmanagement und Strategiebildung. Titel Impressum Inhalt Einleitung 1 Die systemtheoretische Sicht auf Organisationen 1.1 Allgemeine Charakteristika von Organisationen 1.2 Das traditionelle (zweckrationale) Organisationsverständnis 1.3 Eckpunkte eines systemtheoretischen Organisationsverständnisses 1.3.1 Organisation als Differenz: Zur Bedeutsamkeit der System-Umwelt-Unterscheidung 1.3.2 Entscheidungsprämissen als Strukturen einer Organisation 1.3.3 Und wo bleibt der Mensch? Zur Rolle der Organisationsmitglieder 1.3.4 Von der Zweck- zur Systemrationalität 1.4 Leitorientierungen für ein systemtheoretisches Organisationsverständnis 2 Das Besondere von Organisationen der Sozialen Arbeit als Bedingungsfaktoren bei der Konzipierung von Management 2.1 Politische Konstituierung sozialer Dienstleistungen 2.2 Interaktion als Kern sozialer Dienstleistungen 2.2.1 Charakteristika sozialer Dienstleistungen 2.2.2 Folgen für das Steuerungshandeln 2.3 Legitimation sozialer Dienstleistungsorganisationen 2.4 Soziale Dienstleistungsorganisationen im Spannungsfeld verschiedenartiger Anforderungen und Handlungslogiken 2.5 Fazit: Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit und deren Bedeutung für Management 3 Steuerung als Managementfunktion und Leitungsaufgabe 3.1 Anspruch »Steuerung«: Selbstverständlich und fragwürdig zugleich 3.2 Das »traditionelle« Steuerungsverständnis – und dessen fehlleitende Orientierungen 3.3 »Steuerung« systemtheoretisch gedacht 3.4 Möglichkeiten zur Steuerung in und von Organisationen 3.5 Steuerungskompetenz als Haltung gegenüber der Organisation als sozialem System 3.6 Leitorientierungen für ein systemisch verstandenes Steuerungshandeln 4 Organisationsgestaltung 4.1 Zentrale Gestaltungsanforderungen 4.2 Organisationsgestaltung als Umgang mit Spannungsfeldern und Paradoxien 4.3 Organisationsgestaltung »systemisch« 4.4 Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Organisationsgestaltung 5 Zur Bedeutung und Beeinflussbarkeit von Organisationskultur 5.1 Zur (bedeutsamen) Funktion von Organisationskulturen 5.2 Traditionelle Ansätze zur Beeinflussung von Organisationskulturen 5.3 Organisationskultur systemtheoretisch betrachtet 5.4 Veränderung von Organisationskultur: Impulse auf der Grundlage des Verstehens 5.4.1 Veränderung von Artefakten 5.4.2 Indirektes Ansprechen der Organisationskultur über die Formalstruktur 5.4.3 Zur Vorbildfunktion von Leitungskräften 5.5 Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Beeinflussbarkeit der Organisationskultur 6 Organisationsveränderung – Entscheidungen herbeiführen als Management von Balancen 6.1 Organisationsveränderung – eine systematisierte Annäherung 6.2 Orientierungspunkte für episodische Phasen der Organisationsveränderung 6.3 Zur (bewussten) Steigerung der organisationalen Lernfähigkeit 6.3.1 Zur Erhöhung des Variationsreichtums 6.3.2 Zur Schärfung von reflektierten Selektionen 6.4 Organisationsveränderung: Vom Entweder/oder zum Sowohl-als-auch 6.5 Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Organisationsveränderung 7 Betriebswirtschaftliche Steuerung: Controlling – systemisch konzipiert 7.1 Ausgangssituation: Warum überhaupt Controlling? 7.2 Spannungsfelder innerhalb des Controllings 7.3 Zur Grundlogik des traditionellen Controllings 7.4 Systemisches Controlling: Was ist es, und wie kann es gehen? 7.4.1 Zum mehrdimensionalen Beobachtungsfokus eines systemischen Controllings 7.4.2 Zur erweiterten Beobachtungsform des systemischen Controllings 7.4.3 Zum selbstreflexiven Charakter eines systemischen Controllings aufgrund von dessen begrenzter Sichtweise 7.4.4 Reflexives Bewerten statt rationales Absichern 7.5 Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Controlling 8 Marketing 8.1 Warum Marketing auch in der Sozialen Arbeit für Management bedeutsam ist 8.2 Zum Kern von Marketing und dessen Herausforderung für Managementhandeln 8.3 Absichten und Paradoxien im Marketing 8.4 Orientierungslinien für ein systemisch ausgerichtetes Marketing 8.5 Unterschiede zu »nicht systemischen« Marketingkonzepten 8.6 Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Marketing 9 Qualitätsmanagement 9.1 Warum Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit? Anforderungen und Widersprüche 9.2 Orientierungslinien im »traditionellen« Qualitätsmanagement 9.3 Perspektiven eines systemisch konzipierten Qualitätsmanagements 9.4 Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Qualitätsmanagement 10 Personalmanagement 10.1 Personalmanagement als Herausforderung insbesondere in sozialen Dienstleistungsorganisationen 10.2 Spannungsfelder und Paradoxien im Personalmanagement 10.3 Orientierungslinien für ein systemisch ausgerichtetes Personalmanagement 10.4 Aufgaben des Personalmanagements 10.5 Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Personalmanagement 11 Bildungsmanagement 11.1 Ausgangssituation: »Anything-goes-Mentalität« innerhalb der Fort- und Weiterbildung 11.2 Spannungsfelder und Herausforderungen in Bezug auf die Steuerung von Fort- und Weiterbildungen 11.3 Traditionelle Bildungsmanagementansätze 11.4 Handlungsorientierungen: Perspektiven eines systemischen Bildungsmanagements 11.5 Systemisches Bildungsmanagement: Eine abschließende Betrachtung 11.6 Leitorientierungen für ein systemisch konzipiertes Bildungsmanagement 12 Strategisches Management 12.1 Warum Strategisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit? 12.2 Strategisches Management: Zweck und Erwartungen 12.3 Systemische Strategieentwicklung jenseits des Rationalitätsparadigmas 12.4 Typen oder Muster der Strategiebildung in Organisationen 12.5 Leitorientierungen für eine systemisch konzipierte Strategiebildung Literatur Über die Autoren

Es existiert eine markante Differenz in Organisationen der Sozialen Arbeit: "Systemische Konzepte" zum methodischen Handeln in der Sozialen Arbeit erscheinen allgegenwärtig; allerdings trifft man in den Leitungsebenen der Einrichtungen und Dienste auf ein eher zweckrational ausgerichtetes Managementverständnis. Das systemische Denken scheint sich von Hierarchieebene zu Hierarchieebene zu verflüssigen. Leitungspersonen nehmen fast selbstverständlich die an sie herangetragene Erwartung an, dass eine gute Chefin, ein guter Chef "den Laden im Griff" habe.Diese beobachtete Differenz zwischen den unterschiedlichen Ständen der Verarbeitung systemischen Denkens in Organisationen der Sozialen Arbeit ruft zum einen nach Erklärungen; zum anderen motiviert sie zur Suche nach Ansatzpunkten, diese Differenz zu verringern. Das kann dadurch geschehen, dass systemisch inspirierte Denkweisen und Methoden auch in den Managementebenen der Sozialen Arbeit stärker aufgegriffen werden.Dieses Hand- und Lehrbuch analysiert das traditionelle, zweckrationale Managementverständnis der Sozialen Arbeit. Und es stellt ihm eine systemtheoretisch "aufgeklärte" Praxis gegenüber. Es bietet Leitorientierungen für alle Managementbereiche: Organisationsverständnis, Steuerungshandeln, Organisationsgestaltung und -kultur, Organisationsveränderung, Controlling, Marketing, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Bildungsmanagement und Strategiebildung.