Strategisches Management und Marketing : Markt- und Wettbewerbsanalyse, Strategische Frühaufklärung, Portfolio-Management

I. Grundlegung 1. Strategische Unternehmensplanung als Teil des Strategischen Managements 1.1 Merkmale und Begriffsinhalte der strategischen Unternehmensplanung 1.2 Entwicklungsstufen der strategischen Unternehmensplanung 1.3 Effektivität und Effizienz der strategischen Planung 1.4 Zum Stand der strategischen Unternehmensplanung in der Bundesrepublik Deutschland 2. Die Idee des Portfolio-Managements 3. Marktorientierte Unternehmensführung und strategische Marketingplanung 3.1 Marketing als Führungskonzeption von Unternehmen 3.2 Entwicklungsstufen der strategischen Marketingplanung 4. Integration der verschiedenen strategischen Planungsansätze 5. Prozeß der strategischen Planung und Abgrenzung der strategischen Analyse II. Umwelt- und Unternehmensanalyse 1. Strukturierung der Umwelt- und Unternehmensanalyse 2. Analyse der globalen Umwelt und der regulativen Gruppen 3. Analyse der Branche 3.1 Analyse des Marktes und der Marktentwicklung 3.1.1 Abgrenzung des Marktes und Marktsegmentierung 3.1.1.1 Abgrenzung des Gesamtmarktes 3.1.1.2 Abgrenzung des relevanten Marktes 3.1.1.3 Marktsegmentierung 3.1.2 Kaufverhalten und Bedürfnisstruktur der Abnehmer 3.1.2.1 Kaufverhalten und Kaufentscheidungsprozeß 3.1.2.2 Nutzenerwartung und Bedürfnisstruktur der Abnehmer 3.1.2.3 Produktvorteile und Kaufentscheidungsprozeß 3.1.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer 3.1.4 Produktlebenszyklus-Konzept als Erklärungsmodell der Markentwicklung 3.1.5 Marktlebenszyklus und Marktevolution 3.1.5.1 Marktlebenszyklus-Konzept 3.1.5.2 Evolutionäre Prozesse der Marktentwicklung 3.1.6 Klassifikation der Märkte 3.1.6.1 Der junge Markt 3.1.6.2 Der wachsende Markt 3.1.6.3 Der reife bzw. gesättigte Markt 3.1.6.4 Der rückläufige oder schrumpfende Markt 3.1.6.5 Die Besonderheiten fragmentierter Märkte 3.2 Analyse der Wettbewerbsstruktur und Wettbewerbsdynamik 3.2.1 Wettbewerbsverhalten etablierter Unternehmen 3.2.1.1 Wettbewerbsstruktur 3.2.1.1.1 Grad der Rivalität unter den Wettbewerbern 3.2.1.1.2 Marktstellung der Wettbewerber 3.2.1.1.3 Erfolgsfaktoren der Wettbewerber 3.2.1.1.3.1 Empirische Untersuchung über Erfolgsfaktoren neuer Produkte 3.2.1.1.3.2 Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte 3.2.1.1.3.3 Ressourcen und Fähigkeiten der Wettbewerber 3.2.1.1.3.4 Stärken und Schwächen der Wettbewerber 3.2.1.1.4 Strategische Gruppen 3.2.1.2 Strategien der Wettbewerber 3.2.1.2.1 Inhalte und Erfolge gegenwärtiger Strategien 3.2.1.2.2 Inhalte und Erfolgschancen zukünftiger Strategien 3.2.1.2.3 Reaktionen auf Strategien anderer Unternehmen und auf Markt- und Umweltveränderungen 3.2.2 Bedrohung durch neue Konkurrenten 3.2.2.1 Eintrittsbarrieren 3.2.2.2 Reaktionen etablierter Unternehmen 3.2.2.3 Substitutionsprodukte 3.3 Analyse der Lieferantenbeziehungen 3.4 Informationsquellen der Branchenanalyse 4. Analyse der Leistungspotentiale des Unternehmens 4.1 Bedeutung und Aufgaben der Unternehmensanalyse 4.2 Analyse der Stellung des Unternehmens in bezug auf die relevanten Markt- und Wettbewerbsbedingungen 4.3 Vergleichende Darstellung der Ergebnisse in einem Stärken-/Schwächenprofil 4.4 Zusammenführung der Ergebnisse in einer Chancen-/Gefahrenanalyse 5. Definition der strategischen Ausgangssituation III. Prognose und strategische Frühaufklärung 1. Prognose der Entwicklung der Umwelt- und Unternehmenssituation 2. Quantitative und qualitative Prognoseverfahren 3. Aufbau eines strategischen Frühaufklärungssystems 3.1 Definition und Bedeutung strategischer Frühaufklärungssysteme 3.2 Entwicklungsstufen von strategischen Frühaufklärungssystemen 3.2.1 Die erste Generation von Frühaufklärungssystemen 3.2.2 Die zweite Generation von Frühaufklärungssytemen 3.2.3 Die dritte Generation strategischer Frühaufklärungssysteme 3.3 Instrumente strategischer Frühaufklärungssysteme 3.3.1 Die Verfolgung von Diffusionsprozessen anhand struktureller Trendlinien 3.3.2 Beurteilung schwacher Signale mit Hilfe der Diskontinuitätenbefragung 3.3.3 Die Beschreibung alternativer Umwelten mit Hilfe der Szenariotechnik 3.3.4 Cross-Impact- und Vulnerability-Analyse zur Beurteilung der Umweltentwicklungen 3.3.5 Die Verstärkung schwacher Signale innerhalb einer Portfolio-Analyse 3.3.6 Informationsdienste zur Unterstützung des Frühaufklärungssystems 3.4 Prozeßablauf und Organisation eines strategischen Frühaufklärungssystems 4. Einbeziehung der strategischen Frühaufklärung in die strategische Planung IV. Gesamtunternehmensbetrachtung und Portfolio-Management 1. Grundlagen der Portfolio-Konzepte 1.1 Definition Strategischer Geschäftsfelder 1.1.1 Geschäftsfelder als Zusammenfassung von Produkt-Markt-Kombinationen 1.1.2 Multidimensionale Geschäftsfelddefinition 1.1.3 Aggregationsgrad der Geschäftsfelddefinition 1.1.4 Geschäftsfelddefinition als iterativer Prozeß 1.2 Das Erfahrungskurven-Konzept 1.2.1 Darstellung und Ursachen von Erfahrungskurveneffekten 1.2.2 Erkenntnisse des Erfahrungskurven-Konzeptes für die strategische Planung 1.2.2.1 Relativer Marktanteil und Erfahrungskurve 1.2.2.2 Marktwachstum und Erfahrungskurve 1.2.2.3 Kostenplanung und Erfahrungskurve 1.2.2.4 Preispolitik und Erfahrungskurve 1.2.2.5 Eintrittsbarrieren und Erfahrungskurve 1.2.3 Kritische Diskussion des Erfahrungskurven-Konzeptes 1.2.3.1 Methodische Kritik des Erfahrungskurven-Konzeptes 1.2.3.2 Empirische Bewährung des Erfahrungskurven-Konzeptes 1.2.3.3 Gültigkeitsbereich der strategischen Empfehlungen 1.3 Die „Profit Impact of Market Strategies“ (PIMS)-Studie 1.3.1 Struktur des PIMS-Programms und Datenerhebung 1.3.2 Überblick über die PIMS-Reports 1.3.3 Generelle Forschungsergebnisse über die Determinanten des Erfolgs 1.3.3.1 Der Marktanteil als die wichtigste Determinante von Rentabilität und Cash-Flow 1.3.3.2 Einfluß der Investitionsintensität auf die Rentabilität von Geschäftsfeldern 1.3.3.3 Der Einfluß der Produkt- oder Dienstleistungsqualität auf die Rentabilität von Geschäftsfeldern 1.3.3.4 Der Einfluß des Marktwachstums auf die Rentabilität von Geschäftsfeldern 1.3.4 Methodische und inhaltliche Kritik der generellen Forschungsergebnisse 1.3.5 Spezielle, differenziertere PIMS-Untersuchungen über die Bedeutung einzelner Faktoren 1.3.5.1 Untersuchungen zu den Ursachen von hoher Rentabilität bei hohem Marktanteil 1.3.5.2 Untersuchung über Geschäftsfelder mit niedrigem Marktanteil und hoher Rentabilität 1.3.5.3 Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Marktanteilsveränderungen und verschiedenen strategischen Variablen 1.3.5.4 Kausalanalytische Untersuchung über die Beziehungen einzelner Schlüsselvariablen zueinander 1.3.5.5 Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte 1.4 Ergebnisse weiterer empirischer Untersuchungen zur Bedeutung des Marktanteils 2. Darstellung und Diskussion verschiedener Portfolio-Modelle 2.1 Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio 2.1.1 Grundidee und Erstellung der Portfolio-Matrix 2.1.2 Bedeutung und Interpretation der Positionen in der Matrix 2.1.3 Normstrategien und Zielportfolio 2.1.4 Anwendungshinweise und Problematisierung des Markanteils-Marktwachstums-Portfolios 2.1.4.1 Ergebnisse empirischer Untersuchungen 2.1.4.2 Anwendungs- und Interpretationshinweise 2.1.4.3 Kritik und Grenzen des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios 2.1.5 Weiterentwicklungen des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios 2.2 Das Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio 2.2.1 Erstellung der Portfolio-Matrix 2.2.2 Interpretation der Matrix und Normstrategien 2.2.3 Anwendungshinweise und Problematisierung des Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolios 2.2.3.1 Kritische Diskussion der methodischen Vorgehensweise 2.2.3.2 Aussagekraft des Portfolios und der Normstrategien 2.2.4 Weiterentwicklungen des Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolios 2.3 Überblick über weitere Portfolio-Modelle im Hinblick auf verschiedene Problemstellungen 2.4 Vergleichende Kritik der einzelnen Portfolio-Konzeptionen 2.4.1 Beurteilung der absatzmarktorientierten Konzepte 2.4.2 Beurteilung der für bestimmte Branchen entwickelten Konzepte 2.4.3 Beurteilung der auf verschiedene Problemstellungen spezialisierten Konzepte 2.4.4 Zusammenfassende Beurteilung der Portfolio-Konzepte V. Die strategische Analyse als Grundlage der Entwicklung von Strategien (Schlußbetrachtung) 1. Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilbereichen der strategischen Analyse 2. Bedeutung der strategischen Analyse für die Entwicklung von Strategien Literaturverzeichnis Sachregister

Die ethischen Herausforderungen der Gegenwart haben die Grenzen der gegenwärtig dominierenden Regel- und Prinzipienethik gezeigt, weshalb Ansätze zu einer Ethik der Tugenden und des guten Lebens international wieder an Bedeutung gewonnen haben. Dadurch erlebt auch die Frage eine Renaissance, welche Rolle der Reflexion auf die menschliche Natur für die Ethik zukommt.

Der Band vereint philosophiehistorische Untersuchungen namhafter amerikanischer, britischer und deutscher Forscher zur antiken und mittelalterlichen Tugend- und Glücksethik mit Beiträgen zur zeitgenössischen Ethikdebatte.