Quand fixer des objectifs ne suffit plus ! : Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs

Oui, il est possible de manager autrement que par les objectifs! Inadapté aux entreprises actuelles, le management par les objectifs ne permet plus de mesurer la performance et d'évaluer les collaborateurs. S'attachant à formaliser uniquement les résultats, il est largement dépassé là où il faut parfois reconsidérer les manières de faire. Dans certains cas, manager, c'est-à-dire transformer le travail en performance, implique que les comportements soient conformes aux valeurs de l'entreprise et que les compétences soient savamment agencées en fonction d'un but. En partant des pratiques managériales et en illustrant son propos de cas concrets, l'auteur montre en quoi les modes de management ne sont pas exclusifs mais complémentaires. Il explique également comment produire et mesurer la performance en les combinant. Il propose enfin des pistes de réflexion et d'action pour permettre à chaque manager de mettre en oeuvre localement, compte tenu de son contexte et de son style, sa propre combinaison. Sommaire......Page 4 Transformer du travail en performance......Page 8 Le management est vieux comme le monde......Page 10 Un ouvrage en trois parties......Page 11 PARTIE 1 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DÉCADENCE......Page 14 Peter Drucker, le fondateur......Page 16 John Humble, le méthodologue......Page 21 La DPPO d’Octave Gélinier......Page 22 Le MPO à l’épreuve des faits......Page 26 Hors du MPO, point de management !......Page 32 Les tours de passe-passe du magicien Drucker......Page 33 La règle plutôt que la relation de face-à-face......Page 36 Une complexité accrueliée à l’incertitude et à l’instabilité......Page 38 Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel......Page 40 Des organisations aussi transversales que verticales......Page 42 Le MPO, obsolète......Page 44 Chapitre 4 Non, le MPO n’est pas universel !......Page 46 Les règles ont précédé les objectifs......Page 47 Un moyen de mesurer la performance parmi d'autres......Page 49 Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants......Page 50 PARTIE 2 LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON......Page 52 Chapitre 5 Le management par les valeurs......Page 54 Valeurs et croyances ne sont pas synonymes......Page 55 Toutes les valeurs ne se valent pas......Page 58 L’importance de l’alignement......Page 59 Performance des managers : les valeurs comptent aussi......Page 61 Le management par les valeurs se démocratise......Page 62 Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours très bon ménage......Page 63 Vous avez dit compétence ?......Page 66 Management par les compétences n’est pas gestion des compétences......Page 67 S’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est......Page 68 Une autre conception de la stratégie d’entreprise......Page 69 Un modèle de management particulièrement adapté au monde de la recherche......Page 70 Libérer l’énergie créatrice et développer l’employabilité......Page 73 Management par les compétences et MPO ne font pas non plus toujours très bon ménage......Page 74 D’abord un problème de pouvoir......Page 75 Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l'absolu......Page 78 Des formes de management complémentaires, pas exclusives......Page 82 Effet de position et de dispositions......Page 85 Conséquences au niveau du système de management......Page 87 Une logique additive......Page 90 Une performance multidimensionnelle......Page 92 Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ?......Page 93 Une question d’équilibre......Page 95 PARTIE 3 QUESTIONS DE MISE EN OEUVRE......Page 98 Équité entre contributions et rétributions......Page 100 À chacun son rôle......Page 102 Une démarche plus négociée qu’imposée......Page 104 Contrainte ou motivation ?......Page 110 La rémunération : un facteur de motivation parmi d’autres......Page 111 Des différences trop faibles pour être réellement incitatives......Page 112 Un pouvoir confisqué à la hiérarchie......Page 114 Le saupoudrage : la règle, plus que l’exception......Page 115 Une possibilité qui donne du pouvoir......Page 118 Chapitre 11 La conduite du changement managérial......Page 120 Une affaire de comportements......Page 121 Un responsable de projet moteur, pas seulement militant......Page 122 Pouvoir se projeter dans le nouveau système......Page 124 Le management de proximité : plus résistant que militant......Page 126 Le syndrome de la chaussure neuve......Page 128 Conclusion......Page 130 Une question d’état d’esprit, pas d’outils......Page 131 Bibliographie......Page 134 Index......Page 138 Sommaire 4 Introduction 8 Transformer du travail en performance 8 Le management est vieux comme le monde 10 Manager autrement que par les objectifs 11 Un ouvrage en trois parties 11 PARTIE 1 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DÉCADENCE 14 Chapitre 1 Retour aux sources 16 Peter Drucker, le fondateur 16 John Humble, le méthodologue 21 La DPPO d’Octave Gélinier 22 Chapitre 2 Quand le MPO devient le management 26 Le MPO à l’épreuve des faits 26 Hors du MPO, point de management ! 32 Les tours de passe-passe du magicien Drucker 33 Chapitre 3 À bout de souffle ! 36 La règle plutôt que la relation de face-à-face 36 Une complexité accrueliée à l’incertitude et à l’instabilité 38 Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel 40 Des organisations aussi transversales que verticales 42 Le MPO, obsolète 44 Chapitre 4 Non, le MPO n’est pas universel ! 46 Les règles ont précédé les objectifs 47 Un moyen de mesurer la performance parmi d'autres 49 Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants 50 PARTIE 2 LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON 52 Chapitre 5 Le management par les valeurs 54 Valeurs et croyances ne sont pas synonymes 55 Toutes les valeurs ne se valent pas 58 L’importance de l’alignement 59 Performance des managers : les valeurs comptent aussi 61 Le management par les valeurs se démocratise 62 Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours très bon ménage 63 Chapitere 6 Le management par les compétences 66 Vous avez dit compétence ? 66 Management par les compétences n’est pas gestion des compétences 67 S’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est 68 Une autre conception de la stratégie d’entreprise 69 Un modèle de management particulièrement adapté au monde de la recherche 70 Libérer l’énergie créatrice et développer l’employabilité 73 Management par les compétences et MPO ne font pas non plus toujours très bon ménage 74 D’abord un problème de pouvoir 75 Chapitre 7 De la contingence des modèles aux pratiques des managers 78 Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l'absolu 78 Des formes de management complémentaires, pas exclusives 82 Effet de position et de dispositions 85 Conséquences au niveau du système de management 87 Chapitre 8 Vers un management combinatoire ? 90 Une logique additive 90 Une performance multidimensionnelle 92 Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ? 93 Une question d’équilibre 95 PARTIE 3 QUESTIONS DE MISE EN OEUVRE 98 Chapitre 9 Les facteurs clés de succès 100 Équité entre contributions et rétributions 100 À chacun son rôle 102 Une démarche plus négociée qu’imposée 104 Chapitre 10 La rémunération des performances 110 Contrainte ou motivation ? 110 La rémunération : un facteur de motivation parmi d’autres 111 Des différences trop faibles pour être réellement incitatives 112 Un pouvoir confisqué à la hiérarchie 114 Le saupoudrage : la règle, plus que l’exception 115 Une possibilité qui donne du pouvoir 118 Chapitre 11 La conduite du changement managérial 120 Une affaire de comportements 121 Un responsable de projet moteur, pas seulement militant 122 Pouvoir se projeter dans le nouveau système 124 Le management de proximité : plus résistant que militant 126 Le syndrome de la chaussure neuve 128 Conclusion 130 Une question d’état d’esprit, pas d’outils 131 Bibliographie 134 Index 138