Personalentwicklung als pädagogische Praxis (Organisation und Pädagogik, 10) (German Edition)

Welche Rolle kommt pädagogischen Prinzipien bei der Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen zu? Anhand von Mitarbeitergesprächen in einem Sozial- und in einem Wirtschaftsunternehmen werden auf qualitativ-empirischem Weg organisationale Muster herausgearbeitet, die für die Umsetzung von individuellen und organisationalen Lern- und Entwicklungsprozessen eine lernförderliche oder lernhinderliche Wirkung haben. Zudem wird gezeigt, dass Führungskräfte über organisationspädagogische Kompetenzen verfügen müssen, wenn Personalentwicklung gelingen soll. Inhalt 1 Einleitung 1.1 Die Entgrenzung des Pädagogischen 1.2 Pädagogische Organisationsforschung 1.3 Ziel und Aufbau der Arbeit 2 Pädagogische Praxis und Personalentwicklung 2.1 Zum Wesen des Pädagogischen 2.1.1 Das Lehr-Lern-Verhältnis als neue pädagogische Grundfigur 2.1.2 Relationsbewusstsein und Kontextwissen als Voraussetzung organisierten Lernens Erwachsener 2.1.3 Umgang mit Wissen als neue pädagogische Relation 2.1.4 Gemeinsame Erkenntnissuche durch Lernen 2.1.5 Lernen unterstützen 2.1.6 Zusammenfassung der Sichtung des Diskurses um das Pädagogische im organisationalen Kontext 2.1.7 Verhältnisbestimmung pädagogischer Praxis zur menschlichen Gesamt-praxis 2.2 Personalentwicklung als Unterstützung individueller und organisationaler Lernprozesse 2.2.1 Personalentwicklung in der pädagogischen Diskussion 2.2.2 Allgemeine Perspektiven und Zugänge 2.2.3 Aktuelle Tendenzen und Entwicklungen 2.3 Personalund Organisationsentwicklung - Zur Integration individueller und organisationaler Lernprozesse 2.3.1 2.3.2 Integrative Ansätze 2.3.2.1 Felsch: Mikropolitik und Identitätstheorie 2.3.2.2 Hanft: strukturationstheoretische und machtpolitische Analyse 2.3.2.3 Zusammenfassende Diskussion der integrativen Ansätze 2.3.3 Konsequenzen für den theoretischen Ordnungsrahmen der Untersuchung 3 Ergebnisse des Theorieteils 4 Organisationskulturanalyse durch die dokumentarische Methode 4.1 Die Gesprächsaufnahme als praxisnaher Weg der Datenerhebung 4.2 Forschungsdesign und Methode 4.2.1 Forschungsdesign 4.2.2 Die dokumentarische Methode 4.2.3 Konkrete Vorgehensweise 5 Die Unternehmen - Dokumentenanalyse und erste Schritte im Feld 5.1 Sozialunternehmen 5.1.1 Personalentwicklung und Weiterbildung 5.1.2 Mitarbeitergespräch 5.2 Wirtschaftsunternehmen 5.2.1 Personalentwicklung und Weiterbildung 5.2.2 Mitarbeitergespräch 5.3 Teilnahme an Gesprächen 5.4 Erster Vergleich und Konsequenzen für die Auswertung der Mitarbeitergespräche 6 Einführung in die Auswertung der Mitarbeitergespräche 7 Führung und Macht 7.1 Sozialunternehmen 7.1.1 Führen: Unterstützung oder Kontrolle 7.1.1.1 „sehen Sie sich da unterstützt, fehlt was, brauchen Sie mehr?“ 7.1.1.2 „er sagt zwar, er will jetzt helfen, aber in Wirklichkeit will erkontrollieren“ 7.1.2 Führen: autoritär oder kooperativ 7.1.2.1 „vielleicht ein bisschen zu kumpelhaft oder kooperativ“ 7.1.2.2 „und so erwarte ich das letztendlich auch von meinen Vorgesetztenund von den, von den Herren da oben“ 7.1.3 Rollenfindung als Führungskraft 7.1.3.1 „dass ich immer noch der Mitarbeiter bin“ 7.1.3.2 „du musst dir nicht viel Hoffnungen machen, weil, da gibt es janicht viel zu erfahren“ 7.1.3.3 „Ein Problem ist es eben, wenn Sie Sachen delegiert haben, weilSie es nicht selbst können“ 7.1.4 Machtvolle Muster 7.1.4.1 „Das muss nicht alles über mich laufen, sondern dass das einfach auch untereinander läuft.“ 7.1.4.2 „ich werde hier immer neu bleiben, wenn ich zehn Jahre da bin,dann sind andere schon vierzig Jahre da“ 7.1.4.3 „Diese Fähigkeit, sich selbst in Frage zu stellen, das ist, finde ich,finde ich ganz wichtig“ 7.1.5 Zusammenfassung 7.2 Wirtschaftsunternehmen 7.2.1 Verständnis von Führung in der Praxis der Organisation 7.2.1.1 „wie siehst du das, die Führung oder die Unterstützung, die durch mich kam“ 7.2.1.2 „Führungsinstrumente, das ist so eine Sache, wo ich immer nicht sogenau weiß, was das genau heißen soll“ 7.2.2 Der Teamgedanke als Führungsinstrument 7.2.2.1 „du musst die ganz anders führen, freier führen“ 7.2.2.2 „da haben wir die Claudia und den Heiner ein bisschen verlorengehabt [...], aber momentan sind sie wieder relativ gut im Boot“ 7.2.3 Machtvolle Muster 7.2.3.1 „dass die ganz einfach nahezu unfähig sind, eine neue Verantwortung, eine umdefinierte Verantwortung aufzunehmen“ 7.2.4 Zusammenfassung 7.3 Vergleich 7.3.1 Muster organisationaler Praxis und Verankerung im theoretischen Dis-kurs 7.3.2 Auswirkung der Praxismuster auf Lernprozesse – Personalentwicklung als pädagogische Praxis?! 8 Weiterbildung 8.1 Sozialunternehmen 8.1.1 Motivation und Legitimation 8.1.1.1 „dass man immer bei unserem Beruf nie ausgelernt hat“ 8.1.1.2 „Und das ist jetzt etwas, was Sie nicht nur gemacht haben, weilman es machen muss, sondern, wie ich vermute, weil es Ihnen Spaßmacht“ 8.1.1.3 „also will ich dir jetzt nicht sagen, dass du das unbedingtbräuchtest“ 8.1.1.4 „wo man ein schlechtes Gewissen oder Gefühl hat, weil man ebeneinfach irgendwo den Kollegen oder die Kollegin wieder alleinelassen muss“ 8.1.1.5 „damit Sie vielleicht Ihre Fachlichkeit auch einfach stützen“ 8.1.2 Fachlichkeit und persönliches Interesse 8.1.2.1 „persönliche Planung, Berufsplanung, einfach auch, und auchFortbildungsplanung“ 8.1.2.2 „dass einen das sonst eigentlich von der eigentlichen Kompetenz,die man hat, verdummt“ 8.1.2.3 „dass ich so das Gefühl habe, das sind auch so Interessensgebietevon dir“ 8.1.3 Zusammenfassung 8.2 Wirtschaftsunternehmen 8.2.1 Budget und Bedarfsermittlung 8.2.1.1 „Vom Budget her habe ich jetzt natürlich auch das Problem, dasswir irgendwo in dem, in den Regeln, innerhalb des Budgetwertsbleiben müssen“ 8.2.1.2 „was ich jetzt machen würde“ 8.2.2 Seminare und Alternativen on-the-job 8.2.2.1 „Ich war ja auf einem Seminar, das Seminar war nur nicht sehrbefriedigend an der Stelle“ 8.2.2.2 „ein Seminar bringt an der Stelle wenig“ 8.2.2.3 „keine Trockenübungen“ 8.2.2.4 „aber bisher konnte ich das noch nicht leben“ 8.2.2.5 „es gibt keine generelle Schulung“ 8.2.2.6 „Coaching“ 8.2.3 Karriereplanung und Beratung 8.2.3.1 „in der Nachfolgeregelung sehe ich dich als ganz festenBestandteil“ 8.2.3.2 „da ich es ja gut mit dir meine, [...] werde ich mir auch erlauben,auch meine Meinung dazu zu sagen“ 8.2.4 Zusammenfassung 8.3 Vergleich 8.3.1 Muster organisationaler Praxis 8.3.2 Auswirkung der Praxismuster auf Lernprozesse 8.3.3 Verankerung im theoretischen Diskurs 8.3.4 Personalentwicklung als pädagogische Praxis?! 9 Wissen und der Umgang mit Veränderungen 9.1 Sozialunternehmen 9.1.1 Bedeutung und Vermittlung von Wissen 9.1.1.1 „die haben alle diese Fragen, können die wunderbar beantworten“ 9.1.1.2 „mein Bereich, meine Zuständigkeit und wo ich mich auch sicherfühle“ 9.1.1.3 „wo ich dann sage, Bruder, das ist jetzt so schön drin in mir“ 9.1.2 Verunsicherung durch Veränderung 9.1.2.1 „und den Leuten auch etwas Positives rüberzubringen an, an einernegativen Sache“ 9.1.2.2 „das bekommt man doch regelmäßig gesagt“ 9.1.3 Veränderung und Stabilität 9.1.3.1 „diese Beziehungsfindung oder Stabilisierung oderKonsolidierung“ 9.1.3.2 „den Kindern eine Raumumstellung zuzumuten, kann maneigentlich nur einmal im Jahr bringen“ 9.1.4 Veränderung, Partizipation und Macht 9.1.4.1 „Frust würde ich das nicht nennen, es ist eher ein StückUnverständnis“ 9.1.4.2 „das sind einfach Dinge, da kämpfe ich schon jahrelang“ 9.1.4.3 „das kann kein Ziel sein“ 9.1.5 Zusammenfassung 9.2 Wirtschaftsunternehmen 9.2.1 Wissen 9.2.1.1 „dass du deine Erfahrungsbasis so weit ausgebaut hast, dass dueben Sachen verknüpfen kannst“ 9.2.1.2 „langfristig brauchbares Wissen aufbauen“ 9.2.2 Veränderungsbereitschaft 9.2.2.1 „das legt ihr jetzt nicht immer von links nach rechts, jetzt macht ihres von links nach da und da, damit es besser geht“ 9.2.2.2 „weil jeder ist nicht immer so veränderungsbereit“ 9.2.4 Zusammenfassung 9.3 Vergleich 9.3.1 Muster organisationaler Praxis 9.3.2 Auswirkung der Praxismuster auf Lernprozesse und Verankerung im theoretischen Diskurs 9.3.3 Personalentwicklung als pädagogische Praxis?! 10 Verknüpfung individueller und organisationaler Lernprozesse 10.1 Sozialunternehmen 10.1.1 Mimesis 10.1.1.1 „vielleicht kopiert man auch ein bisschen“ 10.1.2 Nutzung vorhandener Ressourcen 10.1.2.1 „weil, das Potential hätten wir“ 10.1.2.2 „ich grübel da immer einmal so darüber nach, wie man das machenkönnte“ 10.1.2.3 „ich gehe ja auch einmal auf andere zu und frage“ 10.1.2.4 „wenn Sie donnerstags da sind, vereinbaren Sie sich mit dem HerrnKlausner“ 10.1.3 Institutionalisierung 10.1.3.1 „das wird mit dem nächsten Telefonverzeichnis jetzt einfacher,weil wir machen jetzt ein aufgabenbezogenes“ 10.1.4 Zusammenfassung 10.2 Wirtschaftsunternehmen 10.2.1 Pädagogische Führungskräfte 10.2.1.1 „oder aber auch mit ihren Stärken, ne, auch die gezielter eingesetzthaben, oder an den Schwächen gearbeitet haben“ 10.2.1.2 „So, jetzt verstehen Sie, wie das funktionieren soll“ 10.2.1.3 „einmal vorne weg gehen mit einer Meinung, das darfst du schonab und zu machen“ 10.2.2 Organisationales Lernen 10.2.2.1 „Das Schlimmste ist, zu sagen, das haben wir schon immer sogemacht“ 10.2.3 Zusammenfassung 10.3 Vergleich 11 Personalentwicklung als Praxis der Lernunterstützung 11.1 Sozialunternehmen 11.1.1 Muster organisationaler Praxis im Überblick 11.1.2 Unterstützung von Lernprozessen 11.2 Wirtschaftsunternehmen 11.2.1 Muster organisationaler Praxis im Überblick 11.2.2 Unterstützung von Lernprozessen - Personalentwicklung als pädagogi-sche Praxis im Wirtschaftsunternehmen 12 Im Spiegel aktueller Konzepte und Entwicklungen 13 Literatur Anhand von Mitarbeitergesprachen in einem Sozial- und in einem Wirtschaftsunternehmen werden auf qualitativ-empirischem Weg organisationale Muster herausgearbeitet, die fur die Umsetzung von individuellen und organisationalen Lern- und Entwicklungsprozessen eine lernfoerderliche oder lernhinderliche Wirkung haben.