NEUROSCIENCES ET MANAGEMENT. LE POUVOIR DE CHANGER: LE POUVOIR DE CHANGER (ED ORGANISATION)

En prenant appui sur les connaissances apportées par les neurosciences, cet ouvrage vous permettra de mieux prendre en compte les atouts et les contraintes de l'intelligence humaine dans le management des hommes. Des éclairages sur les processus humains, les motivations et les ressentis des acteurs de l'entreprise et leurs impacts systémiques vous aideront à dégager des bonnes pratiques et des outils pour conduire le changement. Dirigeants, managers et consultants trouveront ainsi les moyens de décrypter les enjeux humains grâce à des connaissances plus scientifiques et plus empathiques. Ils pourront mettre en oeuvre des stratégies innovantes qui transforment, simultanément, les compétences et les pratiques de l'entreprise. un livre écrit dans un langage simple avec des cas et des pistes concrètes pour l'action un livre qui pour la première fois fait le lien entre le psychologique et l'organisationnel des fondements théoriques solides et une approche pragmatique qui font de cet ouvrage la référence sur le sujet Au sommaire Ambiance Management et intelligence humaine Appréhender la cohérence dynamique du système Désapprendre pour apprendre Utiliser les émotions Prendre conscience des résistances Manager la transformation en organisant les crises Le pouvoir de changer Organiser la crise Les bonnes pratiques pour manager le changement. Le pouvoir de changer Avant-propos 7 Préface 9 Sommaire 13 Introduction 15 PARTIE I : Ambiance 19 Les discours sur l’innovation sont légion 20 Les avancées apportées par les nouvelles technologies 20 Un nouvel univers de communication, de collaboration et d’échange du savoir 21 De nouvelles menaces et de nouvelles opportunités 21 Les nouvelles connaissances offertes par les neurosciences 22 Les interrogations des managers et des collaborateurs 23 La dialectique entre innovation et contrôle 24 La dialectique entre élitisme et esprit collectif 24 La dialectique entre appartenance exclusive et appartenance temporaire 26 La dialectique entre désir d’efficacité et surinvestissement 27 Entreprendre et développer son autonomie 28 Le désir des dirigeants : une culture faite pour le changement 28 La variété des points de vue selon les échelles d’observation 31 Les échelles d’observation 31 Les échelles en interaction 36 PARTIE II : Management et intelligence humaine 41 1 : Appréhender la cohérence dynamique du système 45 L’homéostasie : un équilibre interne fondamental à la vie 45 Une façon empirique d’appliquer le concept d’homéostasie aux entreprises 47 Une notion centrale pour la conduite du changement 48 Les processus psychiques confirmés par les neurosciences 49 La reconnaissance de formes ou la façon d’ancrer des expertises 49 Le pouvoir des formes versus la culture 50 L’élagage 51 La fiction installée au sein du mental de chacun 52 Les conditions nécessaires à la déstabilisation de l’équilibre de l’homéostasie 53 Appliquer le concept d’homéostasie à chacune des échelles d’observation : l’équipe, l’entreprise, la société 54 Les constituants de l’homéostasie observée à chacune des échelles 55 Présentation du parti pris méthodologique 56 L’homéostasie de la personne 57 Les premiers composants sont issus de l’histoire de la personne 57 Les influences de sa fonction et de ses appartenances sont déterminantes 58 La façon dont la personne s’organise dans l’action 58 Les éléments observables à partir de quatre modalités d’action d’une personne 59 L’homéostasie de l’organisation 60 Considérablement imbriquée dans les grandes organisations 60 L’effet Pygmalion ou l’impact des croyances des dirigeants 61 Tout d’abord, il y a ce qui a influencé la culture de l’entreprise de façon dynamique 62 Les éléments observables à partir de quatre modalités d’action d’une organisation 63 L’homéostasie de l’équipe 68 À l’intersection de l’individu et de l’organisation : l’équipe 68 Les clés de l’équilibre de l’homéostasie d’une équipe 69 Que de complexité ! 71 2 : Désapprendre pour apprendre 75 Inhiber certaines stratégies cognitives du passé 76 Un petit tour du côté de Voyage extraordinaire au centre du cerveau 76 Des stratégies cognitives en compétition 77 Quand inhiber, c’est progresser 77 Désapprendre le paradigme de Piaget 78 Mémoire à court terme, mémoire à long terme 78 Acquérir une connaissance passe par une modification anatomique du cerveau 80 La puissance des apprentissages passés 80 Freiner ou accélérer les désapprentissages et les apprentissages 81 Le processus de deuil 81 Le processus de deuil chez une personne 82 Le processus de deuil : obsession des spécialistes du changement 83 La confusion entre concurrence des idées et concurrence des personnes 84 Un mécanisme défensif de l’équilibre de l’homéostasie 85 La facilitation apportée par une approche systémique 86 Un cerveau large d’esprit 87 Désapprendre, une notion à mettre au cœur des pratiques 88 La décision de changer ne peut venir que de celui qui change 88 Créer les conditions pour que les personnes soient demandeuses de changement 89 Tour d’horizon des trois échelles 89 Désapprendre au cœur de l’organisation 89 Un travail difficile pour l’entreprise 89 Une difficulté fréquente lors des changements de système d’information 90 Un quiproquo : la confusion entre le désapprentissage et la disqualification des personnes 90 C’est plus facile quand on n’a pas le choix ! 91 Désapprendre les modalités de collaboration obsolètes des équipes 91 Collaboration laborieuse 93 Concurrence interne 94 Coopération constructive 95 Coopétition créative 97 Désapprendre pour un professionnel 98 Les apports du travail thérapeutique 99 Les apports du coaching individuel 99 3 : Utiliser les émotions 103 D’où provient la motivation individuelle ? 104 Des systèmes préprogrammés génétiquement 105 Les quatre systèmes émotionnels 106 Désir/exploration 107 Colère/agression 107 Détresse/pleurs 107 Peur/fuite 108 Le lien entre raison et émotions 109 Le lien entre mémoire et émotions 110 Le lien entre mémoire et homéostasie 111 Le lien entre émotions et prise de décision 112 Le lien entre créativité et émotions 114 Aborder la nouveauté ou reproduire des routines 115 Une utilisation différente du cerveau par les personnes créatives et non créatives 116 Des préférences émotionnelles pour chaque hémisphère du cerveau 118 Les conséquences pour l’innovation managériale 119 Faire une place au désir de réussite 120 Le désir de réussite au cœur de l’organisation 120 Dans l’entreprise, c’est le sentiment d’ensemble qui est le plus important 121 Les émotions sont contagieuses ! 121 Le rôle touchant des neurones miroirs 123 La culture globale prend le pas sur la culture individuelle 124 Le désir de réussite au niveau individuel 125 Le désir de réussir au niveau d’une équipe 126 À chaque type d’émotion il y a un besoin de réassurance pour l’équipe 127 Les émotions stimulent les progrès humains 128 4 : Prendre conscience des résistances 131 Un dispositif de défense très performant 132 Quand on ne voit pas ce que d’autres peuvent voir 132 Comment faire pour ne pas ressentir ? 132 Comment faire pour inventer une fiction ? 133 Chacun cherche la préservation de sa cohérence mentale 135 L’ambivalence des dirigeants et des managers 136 Du stress à la souffrance 137 Le manque de vision politique des enjeux 138 Les conséquences relationnelles du manque d’inhibition des stratégies passées 140 Peterisation/prématuration 142 Protection/protection 143 Bouc émissairisation/victimisation 143 Le manque d’autonomie par rapport aux modes de collaboration 144 Les résistances de l’organisation 147 Les quatre modalités d’action 148 La gouvernance de l’entreprise 148 La dualité entre procédures dures et procédures molles 149 Le manque de perspective des acteurs sur le terrain 150 Le rôle des intervenants externes dans la résistance au changement 151 Les conseils, experts en procédures dures 151 Les coachs, experts en procédures molles 152 Le besoin d’harmonie dans les transformations 153 La crise vécue comme un drame plutôt que comme une opportunité 154 Qu’est-ce qu’une crise ? 154 La dramatisation des crises 154 L’évitement des crises 155 Subir la crise ou l’organiser 155 Des réactions archaïques qui nous dépassent 155 PARTIE III : Manager la transformation en organisant les crises 159 1 : Le pouvoir de changer 161 Transformer les équilibres de l’homéostasie 162 Le cerveau humain, un système fondé sur la communication et l’auto-organisation 163 Des capacités fascinantes 164 Un peu d’imagination et de vision prospective ! 165 Une nouvelle façon de concevoir la coopération : la coopétition 166 Collaborer avec ses concurrents 167 Un mode de coopération qui va se développer 168 Un nouveau mot, pour quoi faire ? 168 La coopétition au sein d’une même entreprise 169 Conseils et coachs doivent allier leurs savoirs 170 Les réseaux sociaux et les réseaux professionnels 170 Des accroches émotionnelles à dépasser 171 Instaurer de nouvelles stratégies relationnelles et de nouveaux comportements 172 Six constats en forme d’aide-mémoire 172 1. Le système prend le pas sur l’individu 172 2. Il n’y a pas de changement sans processus émotionnels 173 3. Le changement est à la fois un processus de désapprentissage et d’apprentissage 173 4. Le changement provient de la tête ou de la marge 173 5. Le changement et les résistances vont de pair 174 6. Le processus relationnel prend le pas sur le contenu 174 2 : Organiser la crise 177 La transformation d’un système complexe passe par une crise 177 Une crise, un cadre, un objectif 177 Vivre la crise productrice de changement 178 Trois principes de management 178 Organiser la crise à la tête 183 Vers un nouvel équilibre du leadership collectif 183 L’impact du profil du dirigeant 183 Coordonner la vision prospective et les actions de l’équipe de direction 189 Co-élaborer la vision et les stratégies 190 Exister en tant qu’apporteur de valeur 191 Partager la responsabilité du processus et du résultat 192 Former un corps dans la cohésion, la diversité et l’ouverture relationnelle 194 Être coopétitif sur le plan individuel 197 Prendre conscience de ses résistances 198 Mieux connaître ses émotions 199 Aider l’ouverture et stimuler l’interaction relationnelle 199 Solliciter l’esprit coopétitif 199 L’aide des intervenants extérieurs 200 3 : Les bonnes pratiques pour manager le changement 203 Articuler le stratégique et l’humain, le fonctionnel et le technique 204 Tous les aspects doivent être pris en compte 204 Intégrer la diversité des besoins économiques et humains 204 Imaginer une nouvelle fiction et une stratégie 204 Commencer par le cerveau droit avec des procédures molles 205 Ancrer par le cerveau gauche avec des procédures dures 205 Expérimenter en articulant procédures molles et procédures dures 205 Boucler l’apprentissage par rétroaction 206 Risquer l’interaction créative 206 De l’intention à l’action : un processus participatif 206 1. Poser les objectifs et le cadre 207 2. Ouvrir les représentations 208 3. Se projeter dans une nouvelle fiction 210 4. Prendre les décisions 210 5. Déployer l’action 213 Créer une nouvelle fiction collective pour l’entreprise 214 La valeur de la communication organisée 214 Donner la parole aux résistances 215 Transformer les représentations et intégrer de nouvelles formes dans les esprits 216 1. Donner du sens et suivre la mise en œuvre de la stratégie 217 2. Stimuler l’évolution des pratiques et des comportements 218 3. Ouvrir les connaissances et la vision prospective 219 4. Donner de la visibilité sur la montée en compétences individuelles et collectives 220 5. Créer l’émulation et la cohésion 220 Répéter les messages pour construire une nouvelle mémoire collective 221 La stratégie de communication 221 Les actions et les médias adaptés 222 La diffusion 224 Respecter les étapes de la crise de l’homéostasie 225 Année 1 : une équipe qui se découvre 226 Un séminaire sous le signe du processus de deuil 226 Année 2 : une équipe brouillonne 227 Un séminaire sous le signe de la responsabilisation 228 Année 3 : une équipe performante 230 Un séminaire sous le signe de la prise de risque relationnel 230 Soutenir l’évolution des compétences d’un manager 231 Exprimer les résistances - le coaching de Pierre 231 S’ouvrir aux autres - le coaching de Paul 231 Accepter la confrontation - le coaching de Patrice 232 Prendre des risques - le coaching de Fred 232 Établir une mémoire collective pour l’entreprise 233 La mémoire des émotions et des décisions 234 Connaître sa culture, un enjeu stratégique 235 Conclusion 237 Bibliographie 239 Index 243 Table des matières 247