Neuroleadership: Empirische Überprüfung Und Nutzenpotenziale Für Die Praxis (German Edition)
معرفی کتاب «Neuroleadership: Empirische Überprüfung Und Nutzenpotenziale Für Die Praxis (German Edition)» نوشتهٔ Reinhardt, Rüdiger (editor)، منتشرشده توسط نشر OLDENBOURG WISSENSCHAFTSVERLAG در سال 2014. این کتاب در فرمت pdf، زبان آلمانی ارائه شده است.
Managers and organizational frameworks have a major impact on employee commitment and performance. Thus, “neuroleadership” can be understood as the application of discoveries in the neurosciences to personnel management. Neuroleadership means incorporating neuroscientific knowledge with the aim of managing in a brain-friendly way and achieving better results. Aus der Wissenschaft kann konstatiert werden, dass beim Neuroleadership viele Behauptungen ohne Nachweis empirischer Evidenz im Mittelpunkt der Argumentation stehen. Vorwort Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Teil A Warum sich mit Neuroleadership beschäftigen? 1. Einleitung 1.1 Einleitung I – ein „traditioneller“ Versuch 1.2 Einleitung II – ein „problemorientierter“ Versuch 1.2.1 Perspektive I: Motivation – Bindung – Leistung 1.2.2 Perspektive II: Riskante Arbeitswelt 1.2.3 Perspektive III: Zur Schwierigkeit des Umdenkens 1.2.4 Zusammenfassung 1.3 Einleitung III – ein „zielorientierter“ Versuch 1.4 Einleitung IV – ein „gehirngerechter“ Versuch 1.5 Erste inhaltliche Schlussfolgerungen 1.6 Übersicht über den Aufbau des Buches 2. Übersicht über bisherige Ansätze des Neuroleadership 2.1 Einleitung 2.2 Neuroleadership als interdisziplinäre Forschungsdisziplin 2.3 Bisherige Ansätze: Übersicht 2.3.1 Gehirngerechte Führung nach Hüther 2.3.2 Neuroleadership nach Elger 2.3.3 Neuroleadership nach David Rock: Das SCARF-Modell 2.3.4 Neuroleadership nach Peters und Ghadiri 2.3.5 Zusammenfassung 2.4 Übersicht: Neurowissenschaftliche Forschungs-methoden 2.4.1 Elektrophysiologische Verfahren 2.4.2 Bildgebende Verfahren Teil B Neurowissenschaftliche Grundlagen 3. Neuroanatomische Grundlagen 3.1 Das menschliche Gehirn: Ein kurzer Steckbrief 3.1.1 Nervenzellen (Neuronen) 3.1.2 Signalübertragung 3.2 Die Struktur des Gehirns: Übersicht 3.3 Grundlagen der Gehirnentwicklung 3.4 Neuroleadership: Relevante Gehirnareale und ihre Funktionen 3.4.1 Übersicht 3.4.2 Amygdala 3.4.3 Basalganglien 3.4.4 Lateraler präfrontaler Kortex 3.4.5 Anteriorer cingulärer Cortex (ACC) 3.4.6 Orbitaler (OFC) und ventromedialer (VMFC) Frontalkortex 3.4.7 Der Hippocampus 3.4.8 Nucleus Accumbens und mesolimbisches Dopaminsystem 3.4.9 Insulärer und somatosensorischer Kortex 4. Neurowissenschaftliche Anwendungsfelder 4.1 Neurowissenschaften & Emotion 4.1.1 Einleitung 4.1.2 Neuropsychologie und Neurochemie von Emotionen 4.1.3 Vertiefung: Basisemotionssysteme 4.2 Neurowissenschaften & Motivation 4.2.1 Einleitung: Emotion, Motivation und Ziele 4.2.2 Vertiefung: Aufsuchen vs. Vermeidung 4.2.3 Motivationssysteme – der Ansatz von Esch 4.3 Neurowissenschaften & Lernen 4.3.1 Neugier und Lernen 4.3.2 Neuroplastizität 4.3.3 Implikationen für Lernen und Veränderung 4.3.4 Zusammenfassung Teil C Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership I: Das SCARF-Modell 5. Das SCARF-Modell: Einführung für Führungskräfte 5.1 Einleitung 5.1.1 Hintergrund 5.1.2 Aufbau und Funktionsweise des SCARF-Modells 5.1.3 Weiteres Vorgehen 5.2 (Relativer) Status/„Status“ 5.2.1 Worum geht es? 5.2.2 Ihr Verhalten – und der relative Status Ihrer Mitarbeiter 5.2.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Statusbedürfnis 5.2.4 Relativer Status: Schlussfolgerungen 5.2.5 Zusammenfassung 5.3 Sicherheit/Vorhersehbarkeit/„Certainty“ 5.3.1 Worum geht es? 5.3.2 Ihr Verhalten – und das Sicherheitsgefühl Ihrer Mitarbeiter 5.3.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Sicherheit bzw. Vorhersagbarkeit 5.3.4 Bedürfnis nach Sicherheit und Vorhersagbarkeit: Schlussfolgerungen 5.3.5 Zusammenfassung 5.4 Autonomie/„Autonomy“ 5.4.1 Worum geht es? 5.4.2 Ihr Verhalten – und das Autonomiebedürfnis Ihrer Mitarbeiter 5.4.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Autonomiebedürfnis 5.4.4 Bedürfnis nach Autonomie: Schlussfolgerungen 5.4.5 Zusammenfassung 5.5 Zugehörigkeit/„Relatedness“ 5.5.1 Worum geht es? 5.5.2 Ihr Verhalten – und das Zugehörigkeitsgefühl Ihrer Mitarbeiter 5.5.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Zugehörigkeit 5.5.4 Bedürfnis nach Zugehörigkeit: Schlussfolgerungen 5.5.5 Zusammenfassung 5.6 Gerechtigkeit/„Fairness“ 5.6.1 Worum geht es? 5.6.2 Ihr Verhalten – und das Fairnessbedürfnis Ihrer Mitarbeiter 5.6.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Fairness 5.6.4 Bedürfnis nach Fairness: Schlussfolgerungen 5.6.5 Zusammenfassung 6. Vertiefung: Relativer Status/„Status“ 6.1 Grundlagen 6.1.1 Maslows Motivationstheorie 6.1.2 Machttheoretische Perspektive 6.1.3 Zusammenfassung 6.1.4 Beeinflussung des Statuserlebens 6.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven 7. Vertiefung: Sicherheit/„Certainty“ 7.1 Grundlagen 7.1.1 Gesellschaftliche Aspekte von Sicherheit 7.1.2 Arbeitsplatzunsicherheit 7.1.3 Reaktionen auf Unsicherheit: Stress 7.1.4 Beeinflussung des Sicherheitserlebens 7.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven 8. Vertiefung: Autonomie/„Autonomy“ 8.1 Grundlagen 8.1.1 Selbstbestimmungstheorie 8.1.2 Autonomie und Tätigkeit: Flow-Erleben und Leistung 8.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven 9. Vertiefung: Zugehörigkeit/„Relatedness“ 9.1 Grundlagen 9.1.1 Vertrauen 9.1.2 Unternehmenskultur – Vertrauenskultur 9.1.3 Organisationales Commitment 9.1.4 Identifikation 9.1.5 Loyalität 9.1.6 Wir-Gefühl und Gruppenkohäsion 9.1.7 Mitarbeiterbindung/Retention Management 9.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven 10. Vertiefung: Gerechtigkeit/„Fairness“ 10.1 Grundlagen 10.1.1 Die Fairness-Bausteine nach Copray 10.1.2 Die vier Dimensionen der Fairness nach Colquitt 10.2 Neurowissenschaftliche Perspektiven Teil D Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership II: Die Konsistenztheorie 11. Die Konsistenztheorie: Einführung für Führungskräfte 11.1 Einleitung 11.1.1 Hintergrund 11.1.2 Aufbau und Funktionsweise der Konsistenztheorie 11.1.3 Weiteres Vorgehen 11.2 Das Streben nach Konsistenz 11.2.1 Übersicht 11.2.2 Formen von Inkonsistenz 11.2.3 Konsistenzregulation 11.3 Das Bindungsbedürfnis 11.3.1 Worum geht es? 11.3.2 Ihr Verhalten – und das Bindungsbedürfnis Ihrer Mitarbeiter 11.3.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bindungsbedürfnis 11.3.4 Bindungsbedürfnis: Schlussfolgerungen 11.4 Das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle 11.4.1 Worum geht es? 11.4.2 Ihr Verhalten – und das Kontrollbedürfnis Ihrer Mitarbeiter 11.4.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Kontrolle und Orientierung 11.4.4 Bedürfnis nach Kontrolle und Orientierung: Schlussfolgerungen 11.5 Das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung 11.5.1 Worum geht es? 11.5.2 Ihr Verhalten – und das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung Ihrer Mitarbeiter 11.5.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung 11.5.4 Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung: Schlussfolgerungen 11.6 Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz 11.6.1 Worum geht es? 11.6.2 Ihr Verhalten – und das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung Ihrer Mitarbeiter 11.6.3 Ihr Verhalten – und Ihr eigenes Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung 11.6.4 Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung: Schlussfolgerungen 11.7 Motivationale Schemata 11.7.1 Ihr Verhalten – und die Motivationalen Schemata Ihrer Mitarbeiter 11.7.2 Ihr Verhalten – und Ihre eigenen Motivationalen Schemata 11.7.3 Motivationale Schemata: Schlussfolgerungen 12. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Bindung 12.1 Grundlagen 12.2 Bindungstheorie 12.2.1 Die Ursprünge: Bindungsverhalten bei Kindern 12.2.2 Bindungsverhalten bei Erwachsenen 12.3 Auswirkungen von Bindungsstilen 12.3.1 Bindungsstile und psychosoziale Gesundheit 12.3.2 Bindungsstile im Arbeitskontext 13. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Kontrolle 13.1 Grundlagen 13.2 Inkongruenz, Kontrollierbarkeit und Stress 13.2.1 Kontrollierbare Inkongruenz: Kontrollierbarer Stress 13.2.2 Unkontrollierbare Inkongruenz: Unkontrollierbarer Stress 13.2.3 Einordnung in die Konsistenztheorie nach Grawe 13.3 Empirische Befunde 13.3.1 Berufsbezogene Leistung 13.3.2 Gesundheit 13.3.3 Zusammenfassung 14. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung 14.1 Grundlagen 14.2 Positive Emotionen 14.2.1 Hoffnung 14.2.2 Freude 14.2.3 Dankbarkeit 14.2.4 Interesse 14.2.5 Stolz 14.3 Negative Emotionen 14.3.1 Angst und Beunruhigung 14.3.2 Ärger, Wut und Zorn 14.3.3 Traurigkeit 14.3.4 Schuld 14.3.5 Neid und Eifersucht 14.3.6 Verachtung 14.4 Auswirkungen des affektiven Stils auf Leistung und Gesundheit 14.4.1 Affektiver Stil und Leistung 14.4.2 Affektiver Stil und Gesundheit 15. Vertiefung: Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung bzw. nach Selbstwertschutz 15.1 Grundlagen 15.1.1 Selbstwertdynamik und Quellen des Selbstwertgefühls 15.1.2 Selbstwertinstabilität 15.1.3 Einordnung in die Konsistenztheorie nach Grawe 15.2 Empirische Befunde 15.2.1 Berufsbezogene Leistung 15.2.2 Gesundheit 15.2.3 Zusammenfassung Teil E Neuroleadership: Empirische Studien 16. Zielsetzung: Nutzenpotenziale von Neuroleadership 16.1 Einleitung 16.2 Fokus 1: Berufliche Leistungsfähigkeit 16.2.1 Definition 16.2.2 Aufgabenbezogene Leistung 16.2.3 Kontextuelle Leistung 16.2.4 Adaptive Leistung 16.3 Fokus 2: Gesundheit 16.3.1 Was versteht man unter „Gesundheit“? 16.3.2 Modell der Gesundheits- und Arbeitspsychologie 16.3.3 Ökonomische Effekte von Gesundheitsproblemen 16.3.4 Führung und Gesundheit 17. Studie I: Fragebogenstudie 17.1 Zielsetzung, Hypothesen und Vorgehen: Übersicht 17.2 Rahmenbedingungen der Studie 17.2.1 Vorgehen & Design 17.2.2 Untersuchungsinstrument 17.2.3 Skalierung 17.2.4 Fragebogen 17.2.5 Operationalisierung der Variablen 17.3 Ergebnisse 17.3.1 Merkmale der Stichprobe 17.3.2 Beantwortung von Forschungsfrage 1 17.3.3 Beantwortung von Forschungsfrage 2 17.3.4 Die Rolle des Kongruenzerlebens 17.3.5 Reflexion des eigenen Vorgehens 17.4 Praxisimplikationen 17.4.1 Führungsprozess des Neuroleadership 17.4.2 Implikationen für die Nutzenpotenziale von Neuroleadership 18. Studie II: Validierungsstudie 18.1 Zielsetzung der Studie 18.2 Methoden 18.2.1 Das Unternehmen 18.2.2 Selbstbeurteilung: Mitarbeiterbefragung 18.2.3 Fremdbeurteilung: Führungskräfte-Interviews 18.3 Ergebnisse I: Selbstbeurteilung (Mitarbeiterbefragung) 18.4 Ergebnisse II: Fremdbeurteilung (Führungskräfte-Interviews) 18.4.1 Ergebnisse 18.4.2 Methoden und Instrumente aus Vorgesetztensicht 18.4.3 Validierung: Abweichungsanalyse 18.5 Schlussfolgerungen: Praxisimplikationen Teil F: Neuroleadership für die Zukunft 19. Vertiefung I: Schemata, Gehirn und Führung 19.1 Einführung: Starke Überzeugungen machen blind 19.2 Das Schema-Konzept 19.2.1 Was ist ein Schema? 19.2.2 Schemata und Handeln 19.3 Veränderung und Neubildung von Schemata 19.3.1 Grundlagen 19.3.2 Conceptual Change – Veränderungen von Schemata I 19.3.3 Schematherapie – Veränderbarkeit von Schemata II 19.3.4 Zusammenfassung 19.4 Schemata & Führung: Einführung 19.5 Schemata & Führung: Subjektive Führungstheorien 19.5.1 Subjektive Theorien: Übersicht 19.5.2 Effekte subjektive Führungstheorien: Übersicht 19.5.3 Subjektive Führungstheorien und Verhalten 19.6 Schemata und Führung: Individuelle Grundlagen dysfunktionaler Schemata 19.6.1 Schemata und Grundbedürfnisse 19.6.2 Implikationen: Dysfunktionale Schemata und Führung 19.7 Schemata und Führung: Organisationale Implikationen dysfunktionaler Schemata 19.7.1 Einleitung: Vom neurotischen Chef zur neurotischen Organisation 19.7.2 Neurotische Persönlichkeitstypen 19.7.3 Die neurotische Organisation 19.7.4 Implikationen: Organisationspathologien 20. Vertiefung II: Metaphern, Gehirn und Führung 20.1 Einleitung 20.2 Ausgangspunkt: Allgemeine Semantik 20.2.1 Einleitung 20.2.2 Das Problem der Abstraktion 20.2.3 Schlussfolgerungen: Abstraktion und Führung 20.3 Metapherntheorie 20.3.1 Einführung 20.3.2 Grundbegriffe 20.3.3 Konzeptuelle Metaphern 20.3.4 Metaphern & Realität: Ein Beispiel 20.4 Führung & Metaphern 20.4.1 Exkurs: Das Konzept Morgans 20.4.2 Anwendung: Leadership als Metapher 20.4.3 Zusammenfassung 20.5 Schlussfolgerung: „Jeder Chef bekommt das, was er verdient“ 20.5.1 Einführung 20.5.2 Vertiefung: Selbsterfüllende Prophezeiungen 21. Vertiefung III: „Evolutionsgerechte“ Führung 21.1 Einführung 21.2 Führung und Evolution 21.3 Die Mismatch-Hypothese 21.3.1 Grundlagen 21.3.2 Implikationen für Führungsrollen bei den Jägern und Sammlern 21.4 Followership 21.4.1 Einführung 21.4.2 Followership und Gegenmacht 21.5 Neuroleadership und evolutionäre Führung 22. Ausblick I: Wissenschaftliche Reflexionen 22.1 Neurowissenschaften und Führung: Einige kritische Resümees 22.1.1 Perspektive 1: Neurowissenschaften 22.1.2 Perspektive 2: Neuroleadership 22.1.3 Schlussfolgerungen für ein zukunftsfähiges Neuroleadership 22.2 Neuroleadership – und andere Führungskonzeptionen 22.2.1 Einführung 22.2.2 Organisationales Lernen 22.2.3 Positive Organisational Scholarship 22.3 Zurück zum Anfang: Die Diskussion der Gedankenexperimente 22.3.1 Gedankenexperiment „Der interessante Job“ 22.3.2 Gedankenexperiment „Die wertschätzende Beziehung“ 22.3.3 Gedankenexperiment „Ihr Weltbild als Dreh- und Angelpunkt“ 22.3.4 Gedankenexperiment „Der flexible Mitarbeiter“ 23. Ausblick II: Neuroleadership für die Praxis 23.1 „Moonshots” von Gary Hamel 23.1.1 Prinzip I: Emotionen in Organisationen berücksichtigen 23.1.2 Prinzip II: Fähigkeiten entfesseln 23.1.3 Prinzip III: Den Wandel fördern 23.1.4 Prinzip IV: Denk- und Wahrnehmungsfähigkeiten erweitern 23.1.5 Prinzip V: Macht dezentralisieren 23.1.6 Prinzip VI: Zielsysteme ausbalancieren 23.1.7 Zusammenfassung: Moonshots & Neuroleadership 23.2 Unternehmenspraktiken und Neuroleadership 23.2.1 Status 23.2.2 Certainty 23.2.3 Autonomy 23.2.4 Relatedness 23.2.5 Fairness 23.2.6 Reflexion von Schemata 23.3 Und Neuroleadership funktioniert doch! 23.3.1 Gehirn, emotionale Stile und Verhalten 23.3.2 Achtsamkeit – ein Zugang zur Veränderung emotionaler Stile 23.3.3 Implikationen für ein Neuroleadership 23.4 Gehirngerechte Führung??? 24 Literaturverzeichnis 25. Anhang I: Fragebogen 25.1 SCARF–Modell 25.1.1 Status 25.1.2 Sicherheit/Vorhersagbarkeit 25.1.3 Autonomie 25.1.4 Zugehörigkeit 25.1.5 Fairness 25.2 Konsistenztheorie 25.2.1 Bedürfnis nach Bindung 25.2.2 Bedürfnis nach Kontrolle 25.2.3 Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung/-schutz 25.2.4 Bedürfnis nach einer guten Lust-Unlust-Balance 25.3 Bedürfnis nach Konsistenz 25.4 Teil C: Ergebnisse 25.4.1 Berufsbezogene Leistung 25.4.2 Gesundheit 25.5 Teil D: Demographische Angaben 26. Anhang II: Details zur Fragebogenstudie 26.1 Vertiefung I: Operationalisierung der Variablen 26.1.1 Berufsbezogene Leistung 26.1.2 Gesundheit 26.1.3 Messung der SCARF-Dimensionen 26.1.4 Messung der Dimensionen der Konsistenztheorie 26.2 Vertiefung II: Ergebnisse 26.2.1 Reliabilitätsanalyse: Beschreibung der Skalen 26.2.2 Deskriptive Analyse: Abhängige Variablen 26.2.3 Deskriptive Analyse: SCARF-Modell 26.2.4 Deskriptive Analyse: Konsistenztheorie 26.2.5 Hypothesenprüfung: SCARF-Modell 26.2.6 Hypothesenprüfung: Konsistenztheorie 26.2.7 Hypothesenprüfung: SCARF & Konsistenztheorie
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Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen?
Das Buch wendet sich an Führungskräfte, Berater, Trainer, Wissenschaftler sowie Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie.
Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können hilfreich sein, um Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen zu vermitteln – und dadurch deren Führungseffektivität zu erhöhen. Die vorliegende Publikation verdeutlicht, wie es gelingen kann, mittels eines Neuroleadership sowohl Leistungsprobleme zu lösen, wie auch die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern, was sich – zusammengenommen – wiederum nachhaltig positiv auf die Leistungserstellung und somit auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
In diesem Zusammenhang bietet das vorliegende Buch folgende neuartige Perspektiven:
1.Überwindung des Empiriedefizits: Diese Publikation dient zunächst dazu, das vorhandene Empiriedefizit zum Thema „Neuroleadership“ zu überwinden: Einerseits werden die Vorhersagen von zwei „prominenteren“ Ansätzen des Neuroleadership, nämlich das SCARF-Modell von David Rock wie auch die Konsistenztheorie von Klaus Grawe in Bezug auf die Frage geprüft, ob Neuroleadership ein Ansatz ist, mit dem Leistung und Gesundheit gefördert werden kann. Hierzu wurde eine empirische Studie mit mehr als 900 berufstätigen Personen durchgeführt. Andererseits werden mittels einer Unternehmensfallstudie die Aussagen des SCARF-Modells dadurch validiert, dass Mitarbeiterurteile mit denen von Führungskräften verglichen werden.
2.Aufhebung der einseitigen Führer-Geführten-Perspektive: Die bisherige Neuroleadership-Argumentation zeichnet sich in weiten Teilen dadurch aus, dass eine große Nähe zu situativen Ansätzen der Personalführung existiert: Die Führungskraft steht im Mittelpunkt des Geschehens und optimiert – im Kontext eines solchen Führungsverständnisses – das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter dadurch, dass sie die unterschiedlichen, jetzt neurobiologisch begründeten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter berücksichtigt. Hier wird gerade in Hinblick auf Führungskräfte verdeutlicht, wie deren eigenen Interpretationsvorlieben, Sprachgewohnheiten und Weltbilder die eigene Effektivität fördern – oder aber auch reduzieren können.
3.Transfer zur Unternehmensführung: Es wird gezeigt, welche Beziehungen zwischen den aus den empirischen Studien abgeleiteten Prinzipien eines Neuroleadership zu Befunden erfolgreicher Unternehmenspraxis bestehen. Hierzu werden einerseits ausführlichere Unternehmensfallstudien sowie die Fallstudiensammlung des Moonshot-Projekts von Gary Hamel herangezogen.
Aktuelle Weiterentwicklungen dieser Überlegungen zum Neuroleadership finden sich unter www.neuroleadership-online.de.