Ganzheitliche Projektabwicklung : Konsequent partnerschaftlich - integrativ - kollaborativ

Ganzheitliche Projektabwicklung ist eine grundlegend neue Philosophie und Herangehensweise wie Baurojekte jeder Größenordnung menschlich und daher auch wirtschaftlich erfolgreich abgewickelt werden können. Dabei wird aktuelles Management-, Führungs- sowie Kommunikationswissen zusammengeführt und durch radikal vereinfachte und kooperationsfreundliche Vertragsgestaltungen rechtlich gestützt. Sie ist die Grundlage einer neuen Kultur in der Projektabwicklung. Durch den umfassenden mediativen Ansatz wird der notwendige Umkehrprozess ermöglicht, weg von dem bisherigen Gegeneinander und hin zu einer für alle Beteiligten und Betroffenen gewinnbringenden Zusammenarbeit. So macht Arbeiten in Bauprojekten wieder Spaß und ermöglicht nachhaltige Wertschöpfung im und durch das Projekt. Liebe Leser:innen Inhaltsverzeichnis Über die Autorin Abkürzungsverzeichnis 1 Projektabwicklung am Limit 1.1 Die Hauptursachen für das Versagen der herkömmlichen Projektabwicklung 1.2 Unklare bzw. unrealistische Projektziele 1.3 Fragmentierte Organisation statt Einbeziehung 1.4 Preiskampf und Qualitätsverlust aufgrund von Leistungsverträgen 1.5 Unrealistische Terminvorgaben 1.6 Fehlende Kommunikation auf Augenhöhe 1.7 Angst und destruktive Verhandlungen 1.8 Ungenügendes Fehler-, Risiko- und Konfliktmanagement 1.9 Unfaires Informationsmanagement 1.10 Keine (gute) Führung der Projektpartner Literatur 2 Projektabwicklung in Bewegung 2.1 Veränderungsdruck in der Branche 2.2 Ansätze 2.2.1 Charakteristika der integrativen Projektabwicklungsmodelle 2.2.2 Mehrparteienverträge 2.2.3 Bewertung IPA und Mehrparteienvertrag 2.3 Der Weg zu einer konsequent integrativen, kollaborativen und partnerschaftlichen Projektabwicklung 2.3.1 Werteorientierte Führung 2.3.2 Nachhaltige Wertschöpfung 2.3.3 Faire und klare Vertragsgestaltung 2.3.4 Integrative und kooperative Verhandlungs- und Entscheidungsprozesse 2.3.5 Projektinterne Mediatoren von Anfang an 2.3.6 Transparentes Echtzeitinformationsmanagement Literatur 3 Psychologische und soziale Hintergründe 3.1 Denken ist meist unterbewusst 3.2 Soziale Verbundenheit als Schlüssel 3.3 Angst, die es zu überwinden gilt 3.3.1 Funktionen der Angst 3.3.2 Körperliche Reaktionen 3.3.3 Kultur der Angst 3.3.4 Lernprozesse 3.4 Umgang mit Emotionen und Stress 3.4.1 Emotionen regulieren 3.4.2 Der Umgang mit Stress 3.4.3 Empathie durch gewaltfreie Kommunikation 3.5 Die Zusammenarbeit neu gestalten – Konsequent integrativ, kollaborativ und partnerschaftlich 3.5.1 Risiken aus den personen- und prozessbezogenen Bereichen 3.5.2 Kollaborative Zusammenarbeit 3.5.3 Wer Angst hat, braucht Sicherheit 3.5.4 Transformation der Projektabwicklung in ein wertschätzendes Ökosystem Literatur 4 Nachhaltige Wertschöpfung als Ideal einer neuen Projektabwicklung 4.1 Werte führen zu Wertschöpfung und Qualität 4.2 Wie führen Werte zu einer Wertschöpfung? 4.3 Nachhaltige Wertschöpfung 4.4 Qualität erfordert, aus Fehlern lernen zu dürfen Literatur 5 Den Wandel begleiten 5.1 Führungsaufgabe 5.2 Projektinterne Mediatoren 5.2.1 Was ist Mediation? 5.2.1.1 Die Prinzipien der Mediation 5.2.1.2 Die Phasen der Mediation 5.2.2 Was ist Deal-Mediation? 5.2.3 Was bedeutet projektinterne Mediation? Literatur 6 Die acht Kernelemente der ganzheitlichen Projektabwicklung 6.1 Ganzheitliche Planungs- und Bauprozesse 6.1.1 Ganzheitliche Projektführung 6.1.2 Die Prinzipien ganzheitlicher Führung im Einzelnen 6.1.3 Mediative Einbeziehung aller wesentlichen Interessen 6.1.4 Dynamische Phasen ganzheitlicher Planungs- und Bauabwicklung 6.2 Lebendige und konstruktive Kommunikation 6.2.1 Was ist Kommunikation? 6.2.2 Warum ist Kommunikation in Projekten oft angstbesetzt? 6.2.3 Exkurs: Die wichtigsten unbewussten störenden Denkrahmen – Vielleicht erkennen Sie sich wieder? 6.2.4 Durchgängig konstruktive Kommunikation 6.2.5 Mediativ unterstützte Kommunikation als Lernprozess 6.2.6 Positiver Humor für Lernprozesse und lebendige Kommunikation 6.3 Kurze, faire und lebendige Verträge 6.3.1 Rechtlicher Rahmen für die Projektabwicklung in Deutschland 6.3.2 Architekten- und Ingenieurverträge 6.3.2.1 Die neue HOAI 2021 – Chancen für sinnvolle Vertragsgestaltungen 6.3.2.2 Die HOAI 2021 passt nicht für moderne und nachhaltige Planungs- und Überwachungsleistungen 6.3.2.3 Die Crux mit den Stufenverträgen im Planerbereich 6.3.3 Die VOB/B ist ungeeignet für partnerschaftliche Zusammenarbeit 6.3.3.1 Weshalb bestimmt die VOB/B die meisten Verträge in der Ausführung? 6.3.3.2 Die VOB/B ist dem Auftragnehmer gegenüber unfair 6.3.3.3 Fazit zur Tauglichkeit der VOB/B für ganzheitliche Projektabwicklung 6.3.4 Die Rechtsbeziehungen zwischen allen Projektpartnern 6.3.4.1 Die Einzelvergabe 6.3.4.2 Die GU-Vergabe 6.3.4.3 Die innovative ARGE 6.3.4.4 Der Mehrparteienvertrag 6.3.5 Die Lösung: Kurze, faire und verhandlungsfreundliche Verträge – agil und mitwachsend! 6.3.5.1 Ein kurzer, fairer und lebendiger Vertrag für alle 6.3.5.2 Der Vertragsinhalt konkret 6.3.5.3 Beispiel: Inhalt des lebendigen Vertragsrahmens 6.3.5.4 Mediative Verhandlungsunterstützung 6.4 Vertrauensvolle und wertschöpfende Zusammenarbeit 6.4.1 Mehr als Lean 6.4.1.1 Der Kern des Lean Ansatzes besteht im Streben nach Perfektion bei gleichzeitiger Vermeidung jeglicher Verschwendung 6.4.1.2 Bei der ganzheitlichen Projektabwicklung geht es zusätzlich um Bildung von Vertrauen 6.4.2 Lean Methoden für die erfolgreiche Kollaboration 6.4.3 Das System des letzten Planers 6.4.4 Taktplanung 6.4.5 Umsetzung der Lean Methoden 6.4.6 Projektabwicklung als (Wert-)Schöpfungsprozess – Fehler sind notwendig 6.4.7 Die Bedeutung der mediativen Begleitung für die Kollaboration 6.5 Integrative Verhandlungen und verantwortliche Entscheidungen 6.5.1 Der Harvard Verhandlungsansatz 6.5.2 Weshalb das Integrieren der Partner für das interessengerechte Verhandeln so wichtig ist 6.5.3 Die Weiterentwicklung des Vertrages durch Verhandlungen 6.5.4 Warum bedürfen integrative Verhandlungen mediativer Unterstützung? 6.5.5 Der Ablauf integrativer interessengerechter Verhandlungen 6.6 Kooperatives Risiko-, Fehler- und Konfliktmanagement 6.6.1 Kooperatives Risikomanagement 6.6.1.1 Risikomanagementsystem in der Projektabwicklung 6.6.1.2 Kooperatives Risikomanagement in der Projektabwicklungspraxis 6.6.1.3 Die sich selbst ansteckende Gefahr, die in Projekten umgehet 6.6.2 Fehlermanagement in der ganzheitlichen Projektabwicklung 6.6.2.1 Einsatz der Lean Methode „A3-Denken“ 6.6.2.2 Einsatz der Lean Methode „5-Warum“ 6.6.3 Kooperatives Konfliktmanagement 6.6.3.1 Konflikteskalationsstufen nach Glasl: 6.6.3.2 Konfliktmanagementmethoden 6.6.3.3 Vertragliche Verankerung des Konfliktmanagements 6.7 Transparentes und verantwortliches Informationswesen 6.7.1 Information ist nur ein Teil der Kommunikation 6.7.2 Ganzheitliches Informationsmanagement 6.7.2.1 Vertraulichkeit, Datenschutz und Datensicherheit 6.7.2.2 Transparente Echtzeit-Informationsplattform 6.7.2.3 Strukturierung und Pflege der Daten und Informationen 6.7.2.4 Kommunikation in der Vollstruktur und Vernetzung der Informationen 6.7.3 Verantwortliches und lebendiges Informationsmanagement als Führungsaufgabe 6.8 Gemeinsamer Lern- und Entwicklungsprozess 6.8.1 Gemeinsam Lernen macht Spaß und trainiert kollaborative Zusammenarbeit 6.8.2 Die Rolle der Projektführung in den Lernprozessen 6.8.3 Der mediative Schlüssel zum Lernerfolg 6.9 Zusammenfassung Kap. 6 Literatur 7 Ganzheitliche Projektabwicklung – Mit mehr Freude nachhaltig wirtschaften und für alle Projektgrößen geeignet! 7.1 Veränderungsprozesse 7.2 Wie wird aus den acht Kernelementen eine ganzheitliche Projektabwicklung? 7.3 Widerstand gegen die Veränderung 7.3.1 Wie kann zum Mitmachen motiviert werden? 7.3.2 Bewusstmachung der Wohlfühlveränderung 7.3.3 Einladung zur persönlichen Weiterentwicklung 7.4 Vorteile der ganzheitlichen Projektabwicklung für den Bauherrn 7.5 Vorteile der ganzheitlichen Projektabwicklung für die Auftragnehmer Weiterführende Literatur