Analyse stratégique : Méthodologie de la prise de décision - Environnement, segmentation stratégique, diagnostic, gestion du portefeuille, chaîne de valeur

Une méthodologie claire pour adapter régulièrement son positionnement face à la concurrence. Un ensemble d'outils dits'ouverts', définissant un cadre d'étude et de réflexion quelle que soit la situation concurrentielle rencontrée. L'expérience d'un praticien doublée de celle d'un formateur. L'analyse stratégique, approche méthodologique au service des dirigeants, garantit les chances de développement de leurs entreprises et donc leur pérennité. Le bon usage de cet exercice, conduisant à la décision, suppose une grande finesse de perception des mouvements dans l'environnement. Ces mouvements sont le plus souvent précédés par des signaux faibles : mieux les interpréter, c'est acquérir du sens stratégique. Les fondements de la stratégie sont ainsi revisités : du lien évident entre marketing et stratégie aux choix de la stratégie corporate, de la compréhension de l'avantage concurrentiel à la maîtrise des facteurs de succès. L'auteur explore les sept domaines clés de l'analyse stratégique : étude de l'environnement, diagnostic de l'entreprise, segmentation, gestion du portefeuille, chaîne de valeur, groupes stratégiques, outils d'aide à la décision. Sommaire......Page 6 Introduction......Page 12 Glossaire......Page 28 I. Les préalables à l'analyse stratégique......Page 34 DU MARKETING À LA STRATÉGIE......Page 36 La démarche marketing......Page 39 Le marketing informationnel......Page 40 Le marketing strat6gique......Page 42 Le marketing opérationnel......Page 44 Stratégie et déclinaisons......Page 49 Le niveau stratégique......Page 52 Le niveau opérationnel......Page 53 La cohérence entre les niveaux de décision......Page 54 L'AVANTAGE CONCURRENTIEL......Page 60 L'analyse stratégique classique......Page 61 L'analyse concurrentielle......Page 62 Les stratégies génériques......Page 64 Domination globale par les coûts......Page 66 La différenciation......Page 72 La concentration......Page 80 STRATÉGIE CORPORATE......Page 90 L'idendité de l'Entreprise......Page 92 Le projet de l'Entreprise......Page 94 L'ambition économique......Page 95 L'ambition sociale......Page 96 Les valeurs de référence......Page 98 Politique générale de l'Entreprise......Page 100 Le choix du ou des métiers......Page 102 La certitude du flux de capitaux......Page 106 LA MISE EN PLACE D'UN PROCESSUS FORMALISÉ......Page 112 La recherche des données stratégiques......Page 115 Les domaines de recherche......Page 116 Les modes de recherche......Page 119 Les sources d'information......Page 123 La conception du processus d'analyse stratégique......Page 126 Les "aptitudes compoprtementales" de l'entreprise : un nouveau métabolisme......Page 127 Le dirigeant dans l'analyse stratégique concurrentielle......Page 131 Les facteurs de changement chez le Dirigeant......Page 133 Les leçons à tirer du jeu de "Go"......Page 136 Quelques principes du jeu de "Go"......Page 139 Apports de la stratégie militaire......Page 141 Les idées de manœuvre......Page 144 La "formule de la stratégie"......Page 145 Focus......Page 147 II. L'analyse stratégique : les 7 domaines clés d'étude......Page 148 L'ÉTUDE DE L'ENVIRONNEMENT......Page 150 L'environnement......Page 151 La première analyse : les 5 forces de PORTER......Page 153 La deuxième analyse : la maturité du secteur......Page 165 La troisième analyse : la filière......Page 166 La compréhension "habituelle" du métier......Page 169 La définition du "métier"......Page 171 Le concept du champ de bataille : "le champ concurrentiel conceptuel"......Page 175 Rappel des 5 forces de PORTER, les tendances lourdes......Page 182 Les facteurs clés de succès sectoriels......Page 183 Les précautions à observer lors des études......Page 185 Focus......Page 187 Comprendre l'avantage concurrentiel ......Page 188 Les groupes stratégiques ......Page 190 LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE......Page 192 L'analyse stratégique classique......Page 194 La matrice dite "TOWS"......Page 203 Variante General Electric......Page 204 La nouvelle matrice MOFf......Page 205 Cas n° 1 : le jeu à chance gagnante......Page 208 Cas n° 4 : le dilemme......Page 209 Cas n° 5 : le purgatoire......Page 210 Les "7S" de McKinsey......Page 211 La méthode du "PIMS"......Page 213 Le positionnement stratégique de l'entreprise......Page 217 Focus......Page 220 SEGMENTATION STRATÉGIQUE......Page 222 Définition du segment stratégique......Page 224 Différences entre segment marketing et segment stratégique......Page 226 Utilisation du segment stratégique......Page 228 Les facteurs clés de succès......Page 230 Les principaux critères ou variables de segmentation stratégique......Page 232 Classement des critères de segmentation stratégique......Page 240 Mode de réalisation de la segmentation stratégique par réduction matricielle......Page 242 Segmentation stratégique par réduction matricielle d'une entreprise de production......Page 245 La compréhension du segment stratégique......Page 250 La segmentation d'une entreprise de services......Page 251 Les difficultés de la segmentation stratégique......Page 253 Les grandes étapes de la segmentation stratégique......Page 255 La segmentation de D.-F ABELL......Page 257 Procédure de mise en oeuvre......Page 259 La segmentation par la méthode des avantages recherchés......Page 262 Segmentation stratégique, structures et organisation......Page 264 Segmentation stratégique des principaux concurrents......Page 267 Recherche de nouveaux segments stratégiques......Page 269 Focus......Page 271 LE PORTEFEUILLE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE......Page 274 Points communs des modèles de portefeuille BCG, A.D.L. et McKinsey......Page 276 La matrice du Boston Consulting Group (des années 60)......Page 277 La "courbe d'expérience"......Page 278 Les limites de la courbe d'expérience......Page 279 Application de la matrice du BCG......Page 281 Construction de la matrice......Page 283 Recommandations d'usage de la matrice du BCG......Page 286 Erreurs stratégiques à éviter......Page 289 Limites d'utilisation de l'outil......Page 290 La deuxième version de la matrice du BCG......Page 293 Construction de la matrice A.D.L.......Page 295 La "maturité du secteur"......Page 296 La "position concurrentielle"......Page 297 Sur 4 zones......Page 299 Découpage par cases......Page 301 Les limites et l'intérêt de la matrice A.D.L.......Page 303 La matrice de McKINSEY......Page 304 Choix des critères de la matrice McKinsey......Page 305 Construction de la matrice......Page 307 Les recommandatioris de McKINSEY......Page 309 Variante SHELL......Page 311 Mouvements à l'intérieur de la matrice attraits/atouts......Page 312 Limites et intgrêts de la matrice attraits/atouts......Page 313 Comparaison des trois outils et détermination du champ d'application......Page 314 Rôle stratégique de la technologie......Page 315 Approche d'Arthur B LITTLE......Page 318 Approche de Sri International......Page 321 Le risque technologique......Page 323 La méthode Hitachi......Page 324 Intérêt de l'analyse et gestion du portefeuille......Page 327 Focus......Page 331 LA CHAÎNE DE VALEUR......Page 334 La chaîne de valeur interne......Page 336 Chaîne de valeur et Internet......Page 340 Chaînr de valeur et avantage concurrentiel......Page 341 Les liaisons à l'intérieur de la chaîne de valeur......Page 343 La chaîne de valeur externe......Page 344 Les liaisons entre chaîne interne et chaîne externe......Page 346 Prennons d'abord conscience.........Page 347 "Profitons-en pour rappeler..."......Page 349 Chaîne de valeur et technologie......Page 351 Chaîne de valeur et temps......Page 352 Focus......Page 354 Utilisation de ces questions dans le processus de planification stratégique......Page 356 LES GROUPES STRATÉGIQUES......Page 358 Les dimensions stratégiques de la concurrence......Page 360 La qualité du produit......Page 361 La situation dans le domaine des coûts......Page 362 Les services......Page 363 Les rapports avec les gouvernements et les autorités publiques......Page 364 La construction de la carte des groupes stratégiques......Page 366 L'utilisation des groupes stratégiques......Page 373 Les obstacles à la mobilité entre groupes stratégiques......Page 374 La rivalité entre groupes stratégiques......Page 375 Analyse de la place de la firme dans son groupe......Page 377 Situation des groupes sur les segments marketing......Page 378 Les groupes ne présentant pas ou prou de danger pour les autres groupes......Page 381 Les mouvements stratégiques probables voire possibles......Page 382 Focus......Page 384 LES OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION STRATÉGIQUE......Page 386 La matrice d'ANSOFF......Page 388 La matrice stratégique de Michael PORTER......Page 391 La matrice du BCG des années 80......Page 395 Situation d'"impasse"......Page 397 Situation de volume......Page 399 Situation de fragmentation......Page 403 Situation de spécialisation......Page 405 Évolution des systèmes concurrentiels et transformation des stratégies......Page 408 L'échiquier stratégique de McKINSEY......Page 415 Recommandations de McKINSEY......Page 418 Utilisation de l'échiquier......Page 423 Influence du savoir-faire sur la décision......Page 425 La dimension "technologie" dans le choix stratégique......Page 426 Focus......Page 428 Conclusion......Page 432 Bibliographie......Page 442 Index......Page 446 Méthodologie de la prise de décision Sommaire 6 Introduction 12 Glossaire 28 I. Les préalables à l'analyse stratégique 34 DU MARKETING À LA STRATÉGIE 36 La démarche marketing 39 Le marketing informationnel 40 Le marketing strat6gique 42 Le marketing opérationnel 44 Stratégie et déclinaisons 49 Le niveau politique 52 Le niveau stratégique 52 Le niveau tactique 53 Le niveau opérationnel 53 La cohérence entre les niveaux de décision 54 L'AVANTAGE CONCURRENTIEL 60 L'analyse stratégique classique 61 L'analyse concurrentielle 62 Les stratégies génériques 64 Domination globale par les coûts 66 La différenciation 72 La concentration 80 STRATÉGIE CORPORATE 90 L'idendité de l'Entreprise 92 Le projet de l'Entreprise 94 L'ambition économique 95 L'ambition sociale 96 Les valeurs de référence 98 Politique générale de l'Entreprise 100 Le choix du ou des métiers 102 La certitude du flux de capitaux 106 LA MISE EN PLACE D'UN PROCESSUS FORMALISÉ 112 La recherche des données stratégiques 115 Les domaines de recherche 116 Les modes de recherche 119 Les sources d'information 123 La conception du processus d'analyse stratégique 126 Les "aptitudes compoprtementales" de l'entreprise : un nouveau métabolisme 127 Le dirigeant dans l'analyse stratégique concurrentielle 131 Les facteurs de changement chez le Dirigeant 133 Les leçons à tirer du jeu de "Go" 136 Quelques principes du jeu de "Go" 139 Apports de la stratégie militaire 141 Les idées de manœuvre 144 La "formule de la stratégie" 145 Focus 147 II. L'analyse stratégique : les 7 domaines clés d'étude 148 L'ÉTUDE DE L'ENVIRONNEMENT 150 L'environnement 151 L'analyse du secteur 153 La première analyse : les 5 forces de PORTER 153 La deuxième analyse : la maturité du secteur 165 La troisième analyse : la filière 166 La quatrième analyse : le métier 169 La compréhension "habituelle" du métier 169 La définition du "métier" 171 Le concept du champ de bataille : "le champ concurrentiel conceptuel" 175 Rappel des 5 forces de PORTER, les tendances lourdes 182 Les facteurs clés de succès sectoriels 183 Les précautions à observer lors des études 185 Focus 187 Le rôle de l'équilibre de l'offre et de la demande 188 Comprendre l'avantage concurrentiel 188 Les groupes stratégiques 190 LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE 192 L'analyse stratégique classique 194 La matrice dite "TOWS" 203 Variante General Electric 204 La nouvelle matrice MOFf 205 Cas n° 1 : le jeu à chance gagnante 208 Cas n° 2 : le jeu à haut risque 209 Cas n° 3 : le paradis 209 Cas n° 4 : le dilemme 209 Cas n° 5 : le purgatoire 210 Cas n° 6 : l'enfer 211 Les "7S" de McKinsey 211 La méthode du "PIMS" 213 Le positionnement stratégique de l'entreprise 217 Focus 220 SEGMENTATION STRATÉGIQUE 222 L'interprétation de la démarche de Michael PORTER 224 Définition du segment stratégique 224 Différences entre segment marketing et segment stratégique 226 Utilisation du segment stratégique 228 Les facteurs clés de succès 230 Les principaux critères ou variables de segmentation stratégique 232 Classement des critères de segmentation stratégique 240 Mode de réalisation de la segmentation stratégique par réduction matricielle 242 Segmentation stratégique par réduction matricielle d'une entreprise de production 245 La compréhension du segment stratégique 250 La segmentation d'une entreprise de services 251 Les difficultés de la segmentation stratégique 253 Risques entraînés par une mauvaise segmentation 255 Les grandes étapes de la segmentation stratégique 255 La segmentation de D.-F ABELL 257 Procédure de mise en oeuvre 259 La segmentation par la méthode des avantages recherchés 262 Utilisation de ces trois méthodes 264 Segmentation stratégique, structures et organisation 264 Segmentation stratégique des principaux concurrents 267 Recherche de nouveaux segments stratégiques 269 Focus 271 LE PORTEFEUILLE STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE 274 Points communs des modèles de portefeuille BCG, A.D.L. et McKinsey 276 La matrice du Boston Consulting Group (des années 60) 277 La "courbe d'expérience" 278 Les limites de la courbe d'expérience 279 Application de la matrice du BCG 281 Construction de la matrice 283 Recommandations d'usage de la matrice du BCG 286 Erreurs stratégiques à éviter 289 Limites d'utilisation de l'outil 290 La deuxième version de la matrice du BCG 293 La matrice d'Arthur D. Little 295 Construction de la matrice A.D.L. 295 La "maturité du secteur" 296 La "position concurrentielle" 297 Recommandations d'A.D.L. 299 Sur 4 zones 299 Découpage par cases 301 Les limites et l'intérêt de la matrice A.D.L. 303 La matrice de McKINSEY 304 Choix des critères de la matrice McKinsey 305 Critères d'intérêt 307 Critères d'atouts (facteurs clés de succès) 307 Construction de la matrice 307 Les recommandatioris de McKINSEY 309 Variante SHELL 311 Mouvements à l'intérieur de la matrice attraits/atouts 312 Limites et intgrêts de la matrice attraits/atouts 313 Comparaison des trois outils et détermination du champ d'application 314 Portefeuille et technologie 315 Rôle stratégique de la technologie 315 Approche d'Arthur B LITTLE 318 Approche de Sri International 321 Le risque technologique 323 Les segments stratégiques nouveaux 324 La méthode Hitachi 324 Intérêt de l'analyse et gestion du portefeuille 327 Focus 331 LA CHAÎNE DE VALEUR 334 La chaîne de valeur interne 336 Chaîne de valeur et Internet 340 Chaînr de valeur et avantage concurrentiel 341 Les liaisons à l'intérieur de la chaîne de valeur 343 La chaîne de valeur externe 344 Les liaisons entre chaîne interne et chaîne externe 346 Chaîne de valeur et analyse concurrentielle 347 Prennons d'abord conscience... 347 "Profitons-en pour rappeler..." 349 Chaîne de valeur et technologie 351 Chaîne de valeur et temps 352 Focus 354 Utilisation de ces questions dans le processus de planification stratégique 356 LES GROUPES STRATÉGIQUES 358 Les dimensions stratégiques de la concurrence 360 La spécialisation 361 L'image de marque 361 La sélection de circuits de distribution 361 La qualité du produit 361 La domination technologique 362 L'intégration verticale 362 La situation dans le domaine des coûts 362 Les services 363 La politique de prix 364 Les rapports avec la societé-mère 364 Les rapports avec les gouvernements et les autorités publiques 364 La construction de la carte des groupes stratégiques 366 L'utilisation des groupes stratégiques 373 Les obstacles à la mobilité entre groupes stratégiques 374 La rivalité entre groupes stratégiques 375 Attrait d'un groupe stratégique 377 Analyse de la place de la firme dans son groupe 377 Situation des groupes sur les segments marketing 378 La carte stratégique prévisible 381 La détermination de la hauteur des obstacles à la mobilité 381 Les groupes ne présentant pas ou prou de danger pour les autres groupes 381 Les tendances lourdes spécifiques du sectcur 382 Les mouvements stratégiques probables voire possibles 382 Focus 384 LES OUTILS D'AIDE À LA DÉCISION STRATÉGIQUE 386 La matrice d'ANSOFF 388 La matrice stratégique de Michael PORTER 391 La matrice du BCG des années 80 395 Situation d'"impasse" 397 Situation de volume 399 Situation de fragmentation 403 Situation de spécialisation 405 Évolution des systèmes concurrentiels et transformation des stratégies 408 L'échiquier stratégique de McKINSEY 415 Recommandations de McKINSEY 418 Utilisation de l'échiquier 423 Influence du savoir-faire sur la décision 425 La dimension "technologie" dans le choix stratégique 426 Focus 428 Conclusion 432 Bibliographie 442 Index 446